企業(yè)的信息化建設(e化)近來已經(jīng)受到各界的重視，這是可喜的現(xiàn)象。然而不容諱言的，多數(shù)企業(yè)e化的過程走得并不順利，成效自然也不令人滿意。為什么會如此呢？因為其中的管理誤區(qū)太多！

　　本文將
　　(1)先說明管理的細化，
　　(2)簡短地回顧國外發(fā)展的歷程，
　　(3)分析現(xiàn)存的e化現(xiàn)象及誤區(qū)，最后依我們的研究與實踐經(jīng)驗，提出
　　(4)中國企業(yè)實施ERP的方法。

　　希望能拋磚引玉，與企業(yè)們協(xié)力來建立更實用的e化方法。
　　
1.管理的細化
　　
　　1-1細化的重要性
　　
　　科技愈進步，事物的細化程度就愈高。例如：我們的老祖宗說元素有五個：金木　水火土；現(xiàn)代科學則分出了一百個以上的元素，讓我們更準確地掌握了物質(zhì)的特性。因此，細化是一個“增進理解，加強把握”的必要手段。

　　社會上流行的俗話說“不好說，說不清楚”！赫胥黎先生則指出“把不好說的說出來，是文學；把說不清楚的說清楚，是科學！”。

　　科學性不足，就說不清楚了。細化，正是提升科學性的手段。
　　
　　1-2企業(yè)活動的細化
　　
　　企業(yè)的活動可大別為經(jīng)營與管理兩大部份。

　　經(jīng)營活動主要在“市場機會”與“內(nèi)部能力”間求取最大的平衡與發(fā)展，它以戰(zhàn)略為主，同時也受到外部環(huán)境的強力制約。簡單說，經(jīng)營活動是在決定企業(yè)“做什么(what)”的問題。

　　管理活動則主要在支持經(jīng)營的決定，因而它戰(zhàn)術性的意味較大，主要在回答“如何做(how)，誰來做(who)”的問題。

　　ERP主要是針對企業(yè)的管理活動而來的，故本文只談管理活動的細化：即交易管理(transaction management)和決策管理(decision management)。
　　
　　1-3管理工作的劃分1：決策與交易
　　
　　「工作」不外乎就是「想」和「做」。想是決策，而做則是執(zhí)行(又稱為交易)。

　　可以用數(shù)字來表達的企業(yè)活動稱為「交易(transaction)」，例如承接客戶訂單、采購、驗收、付款、制造、出貨、收款、記帳....等，我們可以用產(chǎn)品或零部件的名稱、數(shù)量、金額等衡量單位來描述與表達，而我們稱每一項活動為一項交易，所謂　　　　　　　　　　「交易管理」是指我們對各項交易做記錄、分析應用，并設法提升其效益的活動，因此，交易管理的對象就是一般所說的企業(yè)職能(functions)。

　　決策是指管理者在交易管理過程中所做的決定。例如：銷售主管在決定是否接受某一客戶訂單時要考慮許多內(nèi)容，如供貨數(shù)量、價格、交期、授信額度…等。又如，發(fā)定貨單也要考慮許多因素，如價格、付款條件、交期、品質(zhì)…等。管理者在做決定時，有些要按照企業(yè)既定的規(guī)則，稱為制度或標準作業(yè)程序(SOP：Standard Operation Procedures)，另有些因素則必須靠他根據(jù)當時狀況做判斷。

　　決策的優(yōu)劣與交易管理的好壞是不同的。例如：一個銷售主管可能做出不好的銷售決定，但其內(nèi)部訂單錄入、跟催、出貨…等交易活動則可能管的不錯。

　　1-4管理工作的劃分2：流程與內(nèi)容
　　
　　管理學中有另一種區(qū)別法可以讓我們對管理細化從另一個角度進行理解，即把一個活動的進行分成流程(process)與內(nèi)容(content)兩個部份。

　　以發(fā)電子郵件為例，不管你用Yahoo、Outlook、Sina，都是經(jīng)過很類似的流程：先激活該軟件、填寫(或點選)對方的郵件帳號、準備要發(fā)的內(nèi)容(直接輸入或用文書處理軟件寫好后以文檔方式掛上)、送出…而該軟件會對應地告訴你一些有用的訊息，　如是否成功的送出，或稍后告訴你它找不到(或不認識)對方的帳號…等。

　　收發(fā)郵件這個活動包括了兩個部份，不論用何郵件軟件，它們在「流程」上是極類似　的，共性極大，當然各人郵件的「內(nèi)容」則是獨特的，是非常個性化的。

　　如果不區(qū)分電子郵件中這兩種截然不同的屬性，我們就只能得到一種認識：每個人的e-mail都是獨特的；但當人們辨認出其中的共性(流程部份)后，即可發(fā)展通用性極高的e-mail軟件，因而降低了使用的成本。

　　企業(yè)管理活動亦同，若不細分活動的屬性，我們就會認為每家企業(yè)的管理都是獨特的、不同的！其實，不同企業(yè)的交易管理部份都是極類似的。試想：不管一家企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略是什么，庫房總要管好吧？應收帳款與應付帳款總要隨時弄清楚吧？這些活動是類似的，有很大的共性。

　　正因如此，才會有套裝應用軟件的產(chǎn)生。

　　決策部份，則在不同企業(yè)間展現(xiàn)了相當大的差異性。企業(yè)在交易管理流程中需要設定決策點(decision point)、決策依據(jù)(rationale)、管制點(check point)，例如何時應采購？依據(jù)什么來計算需求？如何保證算得正確？經(jīng)由哪些主管核準？等等…不同的企業(yè)往往有不同的作法。此外，決策的優(yōu)劣又與各層管理者的素質(zhì)息息相關。

　　流程和內(nèi)容的區(qū)分也提醒我們二者本質(zhì)的不同，不能相互取代，正如工具不能取代無知一樣。

2.發(fā)展經(jīng)驗的回顧
　　
　　2-1 ERP的發(fā)展
　　
　　把品與料的關系以「用料結構表(BOM：Bill Of Material)」來表達，從而建立了供(料)需(品)之間的正式連動關系，再用計算機強大的運算能力整合有關職能的活動，從而產(chǎn)生了過去三十多年來西方制造企業(yè)e化管理的主流思想：MRPⅡ(制造資源規(guī)劃：Manufacturing Resource Planning)。

　　90年代信息技術的進步，產(chǎn)生了主從式(C/S：Client/Server)運算的新架構，讓以往集中式的MRPⅡ技術得以延伸功能，將企業(yè)散布各地的機構做更進一步的整合。在應用對象上，也從制造企業(yè)2.國外ERP延伸到其它的行業(yè)，產(chǎn)生了現(xiàn)代的ERP(企業(yè)資源規(guī)劃：Enterprise Resource Planning)。

　　因此簡單說：ERP=MRPⅡ+C/S。在邏輯內(nèi)容上，ERP主要承襲了以往MRPⅡ的思想與架構，在IT上則是采取了新一代的技術架構。

　　在應用功能上，MRPⅡ提供了“職能整合”的新機制，而ERP則更進一步做到了更廣闊的“空間整合”。

　　西方國家企業(yè)自MRPⅡ而ERP的一貫應用思想，經(jīng)過70年代與80年代的蓬勃發(fā)展，在90年代時已經(jīng)是極為成熟的管理技術了。

　　2-2 WCM的發(fā)展
　　
　　在西方企業(yè)發(fā)展MRPⅡ技術時，由日本發(fā)展出來的JIT(剛好及時Just-In-Time)技術則在80年代前后無情地沖擊著西方的制造企業(yè)。為了迎戰(zhàn)日本在全球市場的凌厲攻勢，西方制造企業(yè)在歷經(jīng)TQM(全面質(zhì)量管理，Total Quality Management)、JIT、戰(zhàn)略成本管理…等技術的努力后，終于在80年代末期匯集成一個實用而富有成效的管理技術，稱為WCM (世界級制造：World-Class Manufacturing)。

　　在WCM的思想下，西方制造企業(yè)內(nèi)部職能的具體內(nèi)容起了重大的變化，他們放棄了傳統(tǒng)工業(yè)時代管理下‘經(jīng)濟大批量’的生產(chǎn)，反過來強調(diào)制造彈性的重要性，以便更好地和業(yè)務活動直接掛鉤。

　　由于認識到營業(yè)預測中必然存在的模糊性，因而改變了傳統(tǒng)生產(chǎn)大排程(MPS：Master Production Schedule)的作法，連帶也改變了車間管理和細部排程的思想，轉(zhuǎn)而強調(diào)了如廠內(nèi)廠、多職工、制造細胞、目視管理等觀念，以盡量創(chuàng)造營銷職能所需要的彈性，來進一步把握住寶貴的客戶訂單。

　　對應的成本觀念也起了重大的變化，強調(diào)了直接成本法而舍棄了傳統(tǒng)的總成本法與標準成本法。

　　總的來說，WCM以總體優(yōu)化(Total Optimization)的思想，挑戰(zhàn)了傳統(tǒng)工業(yè)管理下‘過度專業(yè)化’的弊病，藉簡化與系統(tǒng)化等手段，大幅度降低了制造的總成本，其思想體系和著名的《80-20定律》與《第五項修練》是完全一致的。

　　2-3 ERP與WCM的相互影響
　　
　　WCM的發(fā)展起源主要是受到了JIT的刺激與影響，因此它和ERP技術的發(fā)展路線無關，而相反地它影響了ERP的內(nèi)容：它讓許多先進的企業(yè)警覺到傳統(tǒng)工業(yè)時代管理技術的錯誤，進而開始排除80年代中ERP系統(tǒng)(當時叫做MRPⅡ)中流行的許多功能，以全力防止各職能單位做局部優(yōu)化(Sub-Optimization)的努力，因為它對總體優(yōu)化有絕對的妨礙。

　　另一方面，日本的企業(yè)則向西方國家學習ERP的應用經(jīng)驗，來強化他們對不連續(xù)大事件的規(guī)劃(Major Event Planning)能力。

　　ERP的核心能力在整合，而被整合的對象則是企業(yè)的各職能；各職能的內(nèi)容與作法則受到WCM的沖擊與引導。

　　因而，我們可以這樣理解：WCM決定了“內(nèi)容”，而ERP則提供了整合這些內(nèi)容的“機制與工具”。因此，ERP與WCM是不同的技術。企業(yè)想要大幅度提升競爭力，或要成為世界級的制造企業(yè)，就必須應用ERP與WCM兩種技術，不可有偏廢。
　　
　　2-4 Internet發(fā)展的影響
　　
　　90年代中互聯(lián)網(wǎng)技術的應用興起，近一步加速了企業(yè)對外包(outsourcing)觀念的應用。在國際性大廠的‘市場’與‘資源調(diào)度’都加速全球化的趨勢下，西方先進企業(yè)更進一步將整個制造活動都外包給發(fā)展中國家的制造商，因為后者的生產(chǎn)成本較低，而其本身則轉(zhuǎn)而專注在客戶關系的經(jīng)營上，強調(diào)了客戶關系的管理(CRM：Customer Relation Management)。

　　當先進國家企業(yè)藉供應鏈管理(SCM：Supply Chain Management)來簡化他們的制造活動時，承包制造活動的企業(yè)是否更應該專注他們的核心競爭力__制造？

　　在互聯(lián)網(wǎng)應用和全球化的浪潮下，中國將成為世界的重要制造中心之一，這是普遍的共識；而在提升我國制造企業(yè)國際競爭力方面，WCM與ERP管理技術是必備的，而且應該比CRM受到更多的重視。

3.現(xiàn)象的分析
　　
　　有了上述這些認識，我們就可以很快地澄清ERP有關的現(xiàn)象與誤區(qū)。
　　
　　3-1企業(yè)不敢上ERP項目？
　　
　　在國內(nèi)可聽到普遍流行的兩個說法：(1)企業(yè)管理要好，須要靠ERP來幫忙；(2)企業(yè)ERP上不去，是因為管理不好。

　　分開來看，這兩句話都有部份的道理，但擺在一塊兒，就立即顯現(xiàn)出整個ERP思想的矛盾了。這好比有人說“你跑不快，就要買車來開；若不會開車，是因為你跑不快”？這不是太奇怪了嗎？

　　做為企業(yè)的領導人，在面臨這樣自相矛盾的說法下，當然會對ERP的適用性產(chǎn)生重大的疑慮。

　　其實在大多數(shù)的情況下，企業(yè)管理不是“好不好”的問題，而是“能不能”的考慮。這就像‘若不開車，肯定跑不快’的道理是一樣的。

　　管理不好，多指的是「決策」的質(zhì)量不夠好；在交易部分，是可以直接尋求ERP的協(xié)助的，只要把數(shù)據(jù)整理清楚，把單據(jù)內(nèi)容正確地錄入，ERP的整合功能自然可以替企業(yè)帶來省力、正確、及時等自動化的好處，如驗收單和出貨單都會由計算機自動轉(zhuǎn)來(convert)。若學習了足夠正確的觀念，ERP還可將許多‘事后’的管理工作提前為‘事先’的管理，如出貨時必須依照客戶訂單來管理，因而強化了事前稽核的功能。

　　ERP最明顯的功能是整合，而交易部分職能整合的效益就很大了，企業(yè)絕對須要它的協(xié)助來降低信息處理的成本，這項工作主要要求的是紀律，其成敗與管理水平的高低沒有直接的關系。

　　因此，企業(yè)絕對須要ERP的協(xié)助，所謂‘管理不好即不能上ERP’是對管理認識太過粗略而產(chǎn)生的錯誤看法。
　　
　　3-2實施ERP前先做BPR？
　　
　　有一些人主張：企業(yè)ERP上不去，是因為沒有先做好「企業(yè)流程改造(BPR：Business Process Reengineering)」，這是把BPR和ERP關系倒置了的錯誤思想。

　　這好比有個人(某企業(yè))想改善他用手洗衣服的過程(企業(yè)流程)，希望更省力(企業(yè)省成本)、衣服洗得更快(企業(yè)交易效率提升)及更干凈(企業(yè)決策質(zhì)量更好)，因此他去買了一臺洗衣機(企業(yè)買ERP系統(tǒng))，但在學會使用這臺洗衣機前(企業(yè)上ERP前)，先徹底檢討他原來在洗衣板上用手洗衣服的過程與方法，并設法加以改善(企業(yè)先做BPR)，否則就無法使用這臺洗衣機(企業(yè)不能先上ERP)？

　　當然這是荒謬的！BPR在立論上太側(cè)重流程而忽略了內(nèi)容的重要性，同時它革命式的作法(由零重新開始設計流程)與輕忽人性因素的缺失給企業(yè)帶來的巨大禍害，早已在國外引發(fā)了激烈的批判。它取得部分成就的地方，其實是借助ERP系統(tǒng)和總體優(yōu)化的思想就完全可以做到的。

　　兩個會計師依照相同的查帳程序，會得到完全一樣的查帳結果嗎？當然不會！因為各人腦袋中的「內(nèi)容」不同。了解這個道理，就知道為什么先進國家已少談BPR而多以BPS(企業(yè)流程標準化)來取代。

　　然而，BPR這樣一個立論偏頗、又不實際的技術，在我國卻有死灰復燃之勢，且被廣泛宣傳為ERP的實施工作之一，這是很奇怪的。退一萬步講，就算企業(yè)要做BPR，管理學理分析與國外實證經(jīng)驗都指出：ERP可協(xié)助企業(yè)做好BPR，英文里的說法是as part of a BPR effort，怎么又會反過來要用BPR來協(xié)企業(yè)上ERP呢？

　　再說，許多沒有e化的企業(yè)只能靠手工填寫的單據(jù)來進行職能間的整合，時效慢、錯誤多、成本高，正要靠ERP來做好整合的工作，這時要先搞“再(re-)”造，是針對什么東西來“再”造呢？所以：忘掉BPR吧！

　　3-3實施ERP前應先做好需求調(diào)研與戰(zhàn)略分析？
　　
　　多年前即有人主張：e化前要先做好企業(yè)內(nèi)部的需求調(diào)研，并據(jù)以做好信息系統(tǒng)總體規(guī)劃的工作；也有許多企業(yè)請學校教授們來協(xié)助做此工作。對嗎？

　　一個人若不會開車，也沒坐過其它人開的車，會知道自己要買什么樣的車嗎？能說出想要的車子的配置與規(guī)格嗎？一個從來沒用過洗衣機的人，你能問他想要買什么樣的洗衣機嗎？

　　如果是找別人來告訴他需求的規(guī)格，他又如何判斷對錯？

　　工具會改變做法，而知識無法以經(jīng)驗取代。因此，需求調(diào)研的傳統(tǒng)做法是錯誤的。否則，這些方法為什么沒有協(xié)助企業(yè)成功地上ERP？

　　首先該做的是培訓！上ERP項目可以先由交易管理著手，即先避開決策管理是否規(guī)范的問題。我們說過在交易部分ERP已經(jīng)能夠產(chǎn)生很大的效益；在交易和數(shù)據(jù)管理都上軌道后，可以再藉ERP來提升決策管理的能力(如利用ERP中自動規(guī)劃的功能)。

　　“先交易，后決策”的順序與我們學開車的道理是一樣的，先學會駕馭車的技巧(如同企業(yè)先處理交易)，然后再考慮選擇路線和行車時間等一步的問題(如同企業(yè)提升決策質(zhì)量)。

　　另外，企業(yè)上ERP不必和企業(yè)的‘經(jīng)營議題’發(fā)生直接的關聯(lián)性，因為ERP與公司的戰(zhàn)略沒有直接的關系，實施時也不須要先做什么SWOT分析；ERP的效益主要是在管理面：交易部分要達成的目標是「自動化」，而決策部分要達成的目標則是「優(yōu)化」。如同我們前面所說，這些都是管理面(how)的改善，與經(jīng)營面(what)的內(nèi)容無直接關系。

　　因此，該上ERP就直接上，不要把經(jīng)營的問題扯進來而徒增困擾！

　　3-4實施ERP有難度，故要先上財會軟件？　　
　　
　　財務軟件的興起是國內(nèi)一個特殊的現(xiàn)象，有它發(fā)生的背景因素。當然，把財會工作e化有它的好處：省人力、省成本、可迅速調(diào)用財會數(shù)據(jù)。然而，上ERP項目前先上財會系統(tǒng)是一個很正確的作法嗎？

　　ERP的基本功能在職能‘間’的整合，而運作(operational)面的產(chǎn)、供、銷的交易數(shù)據(jù)，凡是與財務(financial)面有關的，都會自動轉(zhuǎn)入財會系統(tǒng)中，不須要再由手工來開立對應的會計傳票了。

　　管理上的職能整合機制中，最初級的整合方法是檔案整合(file integration)，例如在會計帳簿里收集營運面的細部數(shù)據(jù)，供決策者做參考。這是手工作業(yè)下常用的方法，很直觀，但卻有很大的負作用：除了數(shù)據(jù)會大量地重復而形成浪費外，其完全采取‘事后’控制的做法也有礙企業(yè)提升到‘事前’規(guī)劃管理的目標。

　　因此，整合機制最好改采程序整合(process integration)的設計，如上述ERP里的作法，它不但讓企業(yè)可轉(zhuǎn)而采用更高明的事前規(guī)劃管理，更因自動結轉(zhuǎn)會計傳票的功能切斷了營運工作量與會計工作量間的直接關系，而在業(yè)務成長時就不必增加會計人員。

　　財會軟件要求錄入會計憑證的作法，純粹是手工作業(yè)的翻版，欠缺自動化的功能，因而是不值得提倡的，企業(yè)應該直接上ERP，先e化運作部份，再e化財務部份。已經(jīng)先上財會系統(tǒng)的企業(yè)應立即往ERP升級，以避免在財會部分造成太多浪費與延遲。

　　3-5 ERP是現(xiàn)今最佳的管理模式？
　
　　許多專家主張：ERP代表著最先進的管理模式，因而企業(yè)應該全力學習其思想，而實施ERP項目可將管理水平提升到世界級的水平。

　　這是一廂情愿的想法！

　　ERP的邏輯是有其限制的，它由品到料照著BOM的層次架構運作，是個單一數(shù)據(jù)流的系統(tǒng)，若需求有變或執(zhí)行上產(chǎn)生差異，其反向的操作會產(chǎn)生許多的困難。有實務經(jīng)驗的管理者都知道，調(diào)整及重展MRP是多么的繁瑣，若不幸要調(diào)整MPS那就更羅嗦了：變不勝變，管不過來的。因而，一股腦兒地把企業(yè)各職能的數(shù)據(jù)都灌進ERP，希望藉它的整合和規(guī)劃功能來解決管理上的所有問題，是極不實際而且注定會失敗的思想。

　　ERP有如一面鏡子，用計算機來反映管理的種種實況。如果實況很雜、很亂，ERP就忠實地告訴你實際情況有多雜、多亂。

　　WCM才是世界級制造的最佳管理模式，而ERP是它的促成器(enabler)。

　　自動化要靠ERP，而優(yōu)化則要靠WCM了。

　　國內(nèi)不少企業(yè)(尤其是大型企業(yè))在上ERP項目后取得了什么樣的效益？交易管理部分一定是取得了一些自動化的好處(否則根本就不敢宣稱其ERP成功了)，但在優(yōu)化部分呢？成效大嗎？是優(yōu)化了還是‘僵化’了？

　　如前所述，上ERP項目若無WCM等總體優(yōu)化的思想指導，一定會造成僵化的現(xiàn)象，或是用所謂‘二次開發(fā)’的思想把整個系統(tǒng)弄得愈來愈復雜，讓各職能的局部優(yōu)化阻檔了企業(yè)，而愈來愈難總體優(yōu)化。
　　
　　3-6國外ERP思想不合中國的國情？　　
　　
　　90年代初期中國就有過類似的推論：國外MRPⅡ系統(tǒng)中1/3不能用，1/3可用，1/3要修改。近來也有不少人宣稱中國企業(yè)有其特色而不須要ERP的思想。

　　我不知道這個錯誤的推論是如何得到的，但就算它對，又對企業(yè)產(chǎn)生了什么樣的助益？不是讓事情更復雜了嗎？

　　管理中有許多高明的思想都是違反直覺的，更是‘昨是而今非’的，因此很容易產(chǎn)生誤區(qū)、悖論。就如同：憑直覺，地球是平的還是圓的？

　　人類的經(jīng)驗和比擬的能力，在這里也扮演著助紂為虐的角色，讓誤區(qū)愈來愈多！正如第一代開車的人總是容易把方向盤拉壞，因為他們都有拉馬車的‘經(jīng)驗’，要停車時總習慣往后拉。

　　時下很流行的‘用做衣服來比擬e化系統(tǒng)’正是這樣的幫兇：管理有如我們的體型，買個大致適用的ERP系統(tǒng)來就像去買成衣來穿，若不合身，做些修改就可以合身了，而這修改對ERP而言就是二次開發(fā)，或稱為客修(customization)。

　　穿衣服是以體型為準，衣服要做修改而配合體型。在企業(yè)管理中卻正好相反，要買一個有高明思想、結構嚴謹、驗證有效的ERP系統(tǒng)來，內(nèi)部管理作法有不吻合的，要改管理的作法，而非修改ERP系統(tǒng)。若硬要拿穿衣服做比擬，就是去買一套用鋼板做的西裝，依標準體型預制的，每天穿時若發(fā)現(xiàn)哪里不合身，就勤做運動來調(diào)整體型，直到穿了合身為止，而身材也就變標準了。

　　怪吧？不合直覺吧？但管理e化的道理的確理應如此，因而其誤區(qū)才多。

　　因此，什么叫做二次開發(fā)？管理上說“沒有標準即沒有管理可言”，而二次開發(fā)又是憑什么標準進行的呢？只有以企業(yè)內(nèi)部那套已有的、不太標準的管理為準了，結果又怎么會好呢？

　　中國特殊的國情會表現(xiàn)在經(jīng)營面、市場面、行業(yè)發(fā)展面，或是企業(yè)內(nèi)部的人員議題上，而不需要表現(xiàn)在內(nèi)部管理的交易與決策之中。商業(yè)習慣的不同所引發(fā)的特殊ERP需求是可預見的、也可事先驗證的，哪會有什么特殊困難呢？

　　幸福的家庭只有一種，不幸福的家庭卻有許多種；好男人只有一種，但壞男人卻有許多不同的壞法。ERP有關的道理也是一樣的。

4.對中國實施ERP方法的建議
　　
　　4-1劃分階段，并采取知行互動的實施法
　　
　　企業(yè)上ERP是“先知后行”還是“先行后知”呢？這兩種說法都有它一定程度的道理，但真正完整的應是“知行互動”的作法。

　　「知」是知識，而「行」是獲得經(jīng)驗的唯一方法。經(jīng)驗不可能由知識來取代，如同一個人不會游泳的人，不管他事先看過多少本教游泳的書，也不可能一下水就會游了。因而，知與行均不可偏廢。

　　以學打羽毛球為例：教練要先說明握球拍的正確姿式，類似握菜刀的方法，后三根指頭使力，而大姆指與食指要留著控制球拍方向與打反拍時用。因為它與直覺式的握拍動作不同，故學的人要先知道，然后自己練習，直到變成下意識的動作為止。然后教練再教進一步的打法，如打長球、吊網(wǎng)前球、反拍…等，而學的人也要一步一步地勤加練習，才能把球打好。

　　我們稱這個反復式(iterative process)的過程為「知行互動法」，以強調(diào)知與行是“互為依托、相互促進”的道理。

　　想要善加利用知行互動原理來上ERP項目，就必須將上ERP項目的整個過程劃分為數(shù)個階段，才能學一段，做一段。以下是我們習用的劃分法，列出來供讀者們參考：

　　階段階段名稱內(nèi)容簡述

　　0手工管理靠窗體與流程、ISO制度、人員經(jīng)驗，事后管控
　　1單職能e化管理單一職能e化(如財會)及提速，事后管控
　　2多職能e化管理多職能(如進銷存)e化及整合，事前規(guī)劃
　　3全職能e化管理全職能交易整合與作業(yè)規(guī)劃，全面提速　　
　　4預見式管理以需求預測主導全企業(yè)的規(guī)劃，全面提效
　　5供應鏈式管理參與產(chǎn)業(yè)一或多個價值鏈，以EB為手段
　　
　　限于篇幅，我們在此僅簡短介紹劃分的依據(jù)如下：

　　(1)第1,2階段的內(nèi)容很容易理解，基本上還是手工管理的精神；
　　(2)第3階段的管理是做到全廠的MRP了，即在既定市場需求下，借助MRP來做供應面的所有規(guī)劃與執(zhí)行，企業(yè)整體效率會迅速提升；
　　(3)第4階段是進一步解決市場需求變動的管理問題，即強化銷售預測與MPS的規(guī)劃能力，以增加企業(yè)的應變彈性，提升企業(yè)整體效能。在財務面則是做到了將預算細化到各單位來執(zhí)行與管理的程度。
　　(4)第5階段是進一步做到e-Sell與e-Buy，即B2B的應用，也因而消減了內(nèi)部的交易處理，同時壓縮了整個供應鏈所需的作業(yè)時間�！　�
　　
　　我們認為：上ERP可以把第2階段當做初期目標，成功了再推進到第3階段，而這時決策管理的內(nèi)容會起變化，與傳統(tǒng)做法有較大的不同，經(jīng)理人必須先經(jīng)培訓，而內(nèi)部數(shù)據(jù)管理也要達到一定的水平(靠紀律的要求)。第4階段的難度比較大，高層干部的管理思想與應用技巧必須先培訓到一定的水平，當然這一階段企業(yè)總體優(yōu)化的效益也極大，故值得企業(yè)全力以赴。

　　每個階段的管理內(nèi)容都是不同的，交易自動化的程度將愈來愈高，而決策優(yōu)化的程度也愈來愈大。

　　在時間上，以中型企業(yè)為例，自0階開始到第2階約需2~4個月，完成第3階約再需要　3~6個月。若觀念與作法正確，這兩個階段ERP的成功率都很高。

　　要進入第四階段所需的時間較長，不同企業(yè)成敗的差異也較大，主要是看企業(yè)中高層干部的素質(zhì)而定。

　　再次強調(diào)：ERP每個不同階段中都有“先交易，后決策”與“先知，后行”的講求！逐階段實施ERP將是較佳的作法，跨階段實施是不太可能成功的。

　　4-2把握“模式指導系統(tǒng)”的最高指導原則
　　
　　人們常將運作的實體稱為「系統(tǒng)」，而把實體抽象化的思想稱為「模式」。依此我們可以說：ERP是一個系統(tǒng)，它需要WCM模式的指導。

　　WCM的中心思想是總體優(yōu)化，而ERP的中心思想是整合與自動化。二者間的關系，應以ERP為手段，以WCM為目的。因此，上ERP項目前必須做WCM的相關培訓，才能保證ERP項目的順利進行。舉例來說：標準成本有用嗎？存貨計價采移動平均法對決策有何助益？車間管理要靠ERP幫忙的程度應有多大？這些觀念的澄清，對實施ERP以優(yōu)化管理都是非常關鍵的，可以避免企業(yè)做不當?shù)腅RP程序增刪與修改，縮短實施的時間并降低實施的成本。

　　當然，不同的企業(yè)各有其決策管理的個性，因而其ERP的使用法將各有不同，事前的分析與確認應有的管理模式是成敗的重大關鍵之一。

　　如何分析？我們認為最主要的內(nèi)容有三個：(1)企業(yè)總成本結構的分析，但不是傳統(tǒng)的成本會計分析法，而應是總供應鏈成本的分析；(2)產(chǎn)銷間的特性分析，用產(chǎn)供銷的前置時間來確定協(xié)調(diào)與管理的模式；(3)制程特性分析，并據(jù)以確認車間管理的模式，及其與ERP系統(tǒng)間的對應關系。

　　模式分析與調(diào)整做好了，上ERP自然會順利。由許多失敗案例可驗證：ERP系統(tǒng)是否適用的問題，其實大多數(shù)是不理解模式、或搞不定調(diào)整方向的問題。

　　附帶說明：人員議題在ERP實施項目中是個蠻大的課題，對ERP成敗有很重大的影響力，這是屬于組織行為與變革管理研究的范圍，在此不做說明了。

　　最后強調(diào)一個上ERP的最難的技術：簡化！

　　幾乎所有的人都有辦法讓模式與系統(tǒng)不斷地復雜化，但僅有極少數(shù)的管理高手能讓它簡單化！

　　美國KPMG顧問公司提出一個ERP的實施原則叫做USA (understand–simplify - automate)，它向人們說明了“唯有先真正理解，才能進行簡化，然后才能自動化”的正確道理，復雜的系統(tǒng)是不容易使用的，且難于自動化與優(yōu)化。

　　另一個說法是：搞MIS前要先做SIM (SIMplicity)。
　　
　　4-3尋找一個好的咨詢顧問伙伴，以收事半功倍之效
　　
　　ERP是一個涉及全企業(yè)各職能的新系統(tǒng)，要把握實施的成功必須具備三大條件：知識、經(jīng)驗、全企業(yè)的立場。

　　在企業(yè)內(nèi)部要找到這樣的人是非常困難的，因為：(1)企業(yè)沒上ERP前，內(nèi)部怎么會有相關的知識或經(jīng)驗？若有，一定是從企業(yè)外部找來的新人了；(2)新人一定有他的職稱和扮演的角色，不可能會有全企業(yè)的立場與觀點。就算他被高層領導授權，別的職能主管也不會讓他這樣的‘客觀’？(3)企業(yè)往往指派信息單位主管來負責ERP實施，失敗率也不低，因為他只能影響別人，不能命令。他的問題除經(jīng)驗外，最大的還是立場的考慮。

　　因此，請顧問來協(xié)助是最有效而省錢的辦法；好的顧問可以提供正確的知識與豐富的經(jīng)驗，避免ERP項目中最可怕的試誤(trial & error)風險；他們有客觀的全企業(yè)的立場，比較能夠推動新思想與作法，因而提高了實施的成功率。更重要的是，他們完成任務后不會賴著不走，因而善用顧問是最節(jié)省成本的方法；一個國家的經(jīng)濟愈發(fā)達，時間成本就愈貴，試誤成本就愈高，因而其顧問業(yè)也就愈發(fā)達。反之，品牌和關系的重要性就居高不下，顧問的功能與重要性就被忽略了。

　　當然如何挑選顧問也是蠻重要的�！半p方是否能順利的溝通”是一個重要的評估標準，若是顧問講的你不容易聽明白，他再有能力你也用不到？

5.結論與感想
　　
　　中國近年來經(jīng)濟發(fā)展的速度與成就，舉世矚目。然而，在較短的高速發(fā)展期內(nèi)，把先進國家三十多年的IT與管理技術發(fā)展的結果高度壓縮，而一股腦兒地塞進來，最先進的和很落后的理念共存，就難免會產(chǎn)生目前這么多不配套而混亂的管理思想。

　　然而，亂歸亂，勇于e化與改善管理的企業(yè)家還是很多，讓我們能藉他們的經(jīng)驗尋求更正確的作法。如今，e化的效益與管理優(yōu)勢已不容我們忽略與推遲實施。希望讀者能藉本文的介紹，建立正確的ERP思想，并保證ERP實施的成功。

　　應何時開始行動而上ERP呢？

　　昨天！