如何去選擇真正屬于自己企業(yè)的ERP管理？首先，通過管理咨詢及企業(yè)信息化的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確了全部管理需求和信息化的目標(biāo)，訂單完成管理為ERP的選擇奠定了堅實的基礎(chǔ)。然而這些產(chǎn)品在中國市場上包括國外、國內(nèi)有上千種之多。這些產(chǎn)品的功能千差萬別，適應(yīng)的環(huán)境各不相同，軟件的成熟度、靈活性、可擴(kuò)展性、可操作性、適用性有很大差異。價格從幾萬元到1000萬元不等。企業(yè)如何在這紛繁的產(chǎn)品中，在沒有公認(rèn)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)指標(biāo)的前提下，要找到適合各自身企業(yè)的產(chǎn)品仍然是一件難事。

　　其次，就是什么是真正的ERP軟件產(chǎn)品、什么是商品軟件、產(chǎn)品檔次、行業(yè)分類、軟件開發(fā)平臺。這些種種的因素在確立之后，做選擇相對就要容易很多。

　　1.識別真正的ERP軟件產(chǎn)品

　　ERP是從制造資源計劃MRPII發(fā)展過來的，首先ERP是為制造業(yè)企業(yè)提供從客戶、分銷與銷售、制造、采購、整個供應(yīng)鏈上物流、資金流、信息流集成的，對資源能力優(yōu)化平衡的系統(tǒng)。所以：

　　第一，非制造業(yè)的管理軟件不能稱為ERP。民航訂票系統(tǒng)，銀行系統(tǒng)，供銷存加財務(wù)的軟件系統(tǒng)不能稱為ERP系統(tǒng)。ERP一定要包括符合國際公認(rèn)的算法邏輯的生產(chǎn)計劃控制系統(tǒng)，如主生產(chǎn)計劃MPS、物料需求計劃MRP、車間作業(yè)計劃SFC、能力需求計劃RCCP和CRP�；蛘呦冗M(jìn)計劃調(diào)度系統(tǒng)APS。沒有生產(chǎn)計劃控制的系統(tǒng)，就談上供需資源的全面平衡和優(yōu)化，供應(yīng)鏈上就少了一個環(huán)節(jié)。用這個標(biāo)準(zhǔn)去衡量上千家的所謂“ERP”軟件，恐怕80%就不屬于ERP了。

　　如果你的公司建造自己的ERP系統(tǒng)，你可以從用戶化功能上獲得收益，但是這種收益是在高度開發(fā)和維護(hù)的巨額成本中得到的。ERP軟件包被很多業(yè)內(nèi)人士所支持，但是它不一定對每一個公司企業(yè)都適用。為了做出最明智也是最正確的選擇，結(jié)合上述幾點(diǎn)綜合考慮一下你公司的具體情況再做決定。

　　第二，系統(tǒng)的集成性。既然是ERP，那么產(chǎn)供銷人財物一定要是個信息集成，數(shù)據(jù)資源共享的系統(tǒng)。而不是若干功能模塊的堆砌。如果有CRM、SRM、EC也應(yīng)該是集成的系統(tǒng)，而不是孤立的。

　　第三，系統(tǒng)對管理環(huán)境的適應(yīng)性。企業(yè)管理是非常復(fù)雜的，ERP軟件必須滿足80%企業(yè)的需求，有豐富的功能和彈性。還會有許多標(biāo)準(zhǔn)：如軟件成熟度、可擴(kuò)展性、易用性，穩(wěn)定性、安全性等。但具備以上三點(diǎn)才是起碼的ERP軟件。

　　2.選擇成熟的產(chǎn)品

　　如前所述，ERP軟件是一個集產(chǎn)供銷人財物為一體，集成內(nèi)外供應(yīng)鏈的復(fù)雜的大系統(tǒng)。它不是幾個計算機(jī)軟件人員2-3年就能開發(fā)出來的。首先它必須按照ERP的原理邏輯，在大量的管理需求調(diào)研的基礎(chǔ)上按照軟件工程規(guī)范進(jìn)行概要設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計、編碼、α測試、β測試、用戶試運(yùn)行，不斷修改完善形成的。

　　目前市面上大量的ERP軟件是一個課題組針對某個企業(yè)的特定需求，參照（有些也根本不參照）ERP的功能，按項目開發(fā)出來的。然后就寫產(chǎn)品介紹，看它的模塊功能清單似乎像一個ERP產(chǎn)品�！�國內(nèi)中小型制造業(yè)有著很強(qiáng)的個性。首先，他們的管理基礎(chǔ)薄弱，特別是中小私企，有的還保留著很濃的家族企業(yè)的痕跡。其次，他們大多處于產(chǎn)業(yè)鏈下游，資金少、規(guī)模小、在市場上處于弱勢，易受市場波動的影響。再次，為適應(yīng)外部環(huán)境的變化，業(yè)務(wù)形態(tài)靈活多變，帶給管理不小的挑戰(zhàn)。最后，從業(yè)人員的整體素質(zhì)不高，特別是基層員工的文化水平有限，流動性強(qiáng)。這些特點(diǎn)決定了在中小型制造企業(yè)要想成功實施ERP就不能機(jī)械的搞“拿來主義”，而要在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上辨證施治。具體來說，要做好以下幾個關(guān)鍵點(diǎn)的把控：

　　第一，強(qiáng)化ERP項目組的執(zhí)行力。

　　在企業(yè)里要有一個有威望、懂業(yè)務(wù)、熟悉企業(yè)管理的高層領(lǐng)導(dǎo)作為ERP項目組的領(lǐng)導(dǎo)核心，這是大家的共識。但僅有這個還不能保證項目中各種政策措施的貫徹落實。在中小企業(yè)里，更要強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力。唯有執(zhí)行力高的項目團(tuán)隊才能保質(zhì)按量的完成工作。如何提高項目團(tuán)隊執(zhí)行力？除了要有一個德才兼?zhèn)涞念I(lǐng)導(dǎo)外，還要具有可行性的計劃和及時有效的溝通。中小企業(yè)工作的開展往往是隨著市場的變化而變化，計劃性差。所以在實施ERP的過程中，一定要有一個粗細(xì)結(jié)合的滾動計劃。計劃要科學(xué)合理、具備可行性。有時實施人員只憑經(jīng)驗或只了解企業(yè)部分情況就做出了工作計劃，造成計劃不能指導(dǎo)實際工作，隨意拖延更改計劃。這樣不但有損實施工作的嚴(yán)肅性，還會使實施工作長期的拖延下去，帶來實施成本的節(jié)節(jié)攀高，執(zhí)行力大打折扣。另外還要保持項目組及時有效的溝通，這樣可以統(tǒng)一思想、統(tǒng)一認(rèn)識，促使實施工作及時有效的推進(jìn)。可以說在中小企業(yè)里執(zhí)行力是項目成敗的根本。

　　第二，抓基礎(chǔ)、清理念，培訓(xùn)先行。

　　中小企業(yè)的自身條件和人員素質(zhì)參差不齊，這就要求實施人員不能按照正常的培訓(xùn)思路來應(yīng)對中小企業(yè)。而應(yīng)根據(jù)中小企業(yè)實際情況，內(nèi)容上側(cè)重基礎(chǔ)培訓(xùn)和理念培訓(xùn)，時間上先行培訓(xùn)或穿插培訓(xùn)，使學(xué)習(xí)ERP、應(yīng)用ERP的氛圍在企業(yè)里營造起來。項目組成立后，根據(jù)企業(yè)的實際情況，要在項目啟動大會上結(jié)合企業(yè)管理特點(diǎn)將上馬ERP對本企業(yè)起的作用和意義深入淺出的進(jìn)行講解，使全體人員都能夠發(fā)自內(nèi)心的支持ERP項目，積極開展實施工作，并澄清人們對ERP的錯誤認(rèn)識和恐慌心理。在需求調(diào)研后，可有針對性的對基層操作人員開展計算機(jī)基礎(chǔ)知識和ERP基礎(chǔ)知識的培訓(xùn)，對中高層進(jìn)行ERP的理念培訓(xùn)，將他們對ERP的認(rèn)識統(tǒng)一到正確的認(rèn)識上來。筆者在實踐中就遇到一個案例，某企業(yè)的部分中層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為上ERP的目的就是要減輕他們的工作量，所以他們在實施中對ERP的要求總是圍繞著如何最大生產(chǎn)計劃化的減少工作量這一點(diǎn)上，這樣就違背了ERP的根本，給實施工作帶來了阻礙。經(jīng)過深入的溝通，最終扭轉(zhuǎn)了他們的觀念。類似這樣的情況，如在實施之初就對其進(jìn)行理念上的培訓(xùn)，就會對后續(xù)的實施工作掃清障礙。最后在上線試運(yùn)行之前，再對員工進(jìn)行應(yīng)用層面的培訓(xùn)。

　　第三，分清主要矛盾，重點(diǎn)攻關(guān)；務(wù)本追源，立竿見影。