在上游廠商的大力推動和零售巨頭企業(yè)的帶領(lǐng)下，國內(nèi)更加眾多的中小零售企業(yè)也紛紛邁開了自己的信息化建設(shè)步伐。而身為老字號國有企業(yè)的寶生園，就是這樣一個鮮活的例子。它不但有著同行業(yè)企業(yè)難以比擬的連鎖經(jīng)營規(guī)模，更在信息化方面迅速成為全國中小零售行業(yè)的“巨頭”。

 

　　當(dāng)70%的國有老字號都生存不佳時，一家偏居于廣東一隅、從事蜂產(chǎn)品零售的老字號，卻日益煥發(fā)出新活力。不但在經(jīng)營規(guī)模與銷售點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)鋪設(shè)方面迅速領(lǐng)先于全國同行業(yè)，更被有關(guān)部門評為保健品連鎖經(jīng)營做信息化最早、最成功的三家企業(yè)之一。它就是廣州寶生園，一家年銷售額平均增速10%的中小連鎖零售企業(yè)。

 

　　面對市場、管理、變革、競爭的種種壓力，新近上線的信息系統(tǒng)能否幫助寶生園輕松應(yīng)對？

 

　　三變銷售模式

 

　　提起“寶生園”這個名字，“老廣州人”幾乎沒有不知道的。經(jīng)歷了80多年的發(fā)展，如今的寶生園在蜂產(chǎn)品界依然輝煌。作為以批發(fā)零售蜂產(chǎn)品為主的連鎖經(jīng)營企業(yè)，寶生園也是全國最大的蜂產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)之一，先后被認(rèn)定為“中華老字號”和“廣州老字號”，是國內(nèi)蜂產(chǎn)品行業(yè)唯一一家具有國家和地方雙料“老字號”名號的企業(yè)。

 

　　 1924年，廣東南海教師梁少川創(chuàng)辦了廣東蜂業(yè)史上第一家養(yǎng)蜂場“寶生園”，隨后在上個世紀(jì)30年代，梁少川到廣州北京路240號開辦了廣州第一家寶生園的店鋪，主打產(chǎn)品是自養(yǎng)的純正蜂蜜。今天，廣州北京路240號的那家寶生園店依然存在，當(dāng)然，該店的店面已經(jīng)發(fā)生了很大的變化。其實(shí)發(fā)生改變的不僅是店面，這幾十年來，寶生園的銷售模式就已經(jīng)發(fā)生了三次重要的轉(zhuǎn)變。“依勢而變”也是這家老字號生存并日益發(fā)展的重要原因。

 

　　早期寶生園的銷售方式是以批發(fā)為主的大市場零售模式，這種方式是把產(chǎn)品批發(fā)給一級批發(fā)商，再由一級批發(fā)商通過二級、三級批發(fā)商鋪貨到大商場進(jìn)行貨架式銷售。不過，這種渠道模式使寶生園的發(fā)展受到了很多限制，“進(jìn)商場、超市不但要收上架費(fèi)、贊助費(fèi)、店慶費(fèi)等名目繁多的種種費(fèi)用，還要簽各種不平等條約。而最令人難以忍受的是資金周轉(zhuǎn)的速度，由于下游零售商總是要以各種理由拖欠貨款，致使資金回籠十分緩慢。”寶生園副總經(jīng)理鄭堯隆告訴記者。

 

　　于是寶生園開始探索直營連鎖的渠道零售方式。由于這種模式能很好地解決資金回流問題，企業(yè)各項(xiàng)資金能快速到位，因而發(fā)展十分迅速，而其大賣場渠道模式開始逐漸萎縮，現(xiàn)在只占到該公司業(yè)績的1/4還不到。

 

　　不過，當(dāng)自營連鎖店發(fā)展到四、五十家時，問題又出現(xiàn)了。集養(yǎng)蜂、加工、生產(chǎn)、批發(fā)、連鎖零售、科研于一體的寶生園，基本覆蓋了蜂蜜行業(yè)的整個產(chǎn)業(yè)鏈，而其中的每一環(huán)節(jié)都需要投入大量的人力、物力、財力，以保證任一環(huán)節(jié)都不能出現(xiàn)差錯，因而資金壓力巨大。況且想要開設(shè)以耗資巨大為特點(diǎn)的直營連鎖店，更要求企業(yè)必須擁有強(qiáng)大的資本實(shí)力，尤其是在租金貴、人力成本高的大城市。而這一切，都是寶生園這樣的國有老字號難以承受的。

 

　　在資金壓力和擴(kuò)張欲望的矛盾中，寶生園邁出了企業(yè)零售渠道模式變革的第三步??實(shí)行特許加盟制度，以出讓自身品牌、產(chǎn)品、經(jīng)營模式、管理方式的方法，廣泛利用社會資源，將自己的網(wǎng)絡(luò)觸角延伸到各個地方。“很短的時間內(nèi)，我們就建起了200多家特許加盟店，可以說，這是寶生園今后鐵定要走的路�！编崍蚵”硎�。

 

　　提前應(yīng)對“成長上限”

 

　　由于蜂蜜是典型的微利產(chǎn)品，想要獲得高利潤重要的就是要上量、上規(guī)模，而明確了發(fā)展方向的寶生園擴(kuò)張愈發(fā)迅速。通過實(shí)施統(tǒng)一形象、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一價格等規(guī)范化的連鎖經(jīng)營管理，企業(yè)的年零售額迅速增長至近一億元。自營店和特許加盟店的增長速度也分別達(dá)到了50%和80%，它們對企業(yè)業(yè)績的貢獻(xiàn)率分別達(dá)到了60%和40%。而其品牌知名度更是在廣東省內(nèi)節(jié)節(jié)上升。

 

　　就在銷售業(yè)績蒸蒸日上，門店規(guī)模迅速擴(kuò)張的同時，寶生園相對傳統(tǒng)的管理方式與尋求進(jìn)一步發(fā)展的目標(biāo)之間逐漸出現(xiàn)了不平衡。

 

　　對于加盟店，領(lǐng)導(dǎo)者往往可以嚴(yán)格量化管理，一旦出現(xiàn)問題便毫不留情大力處置，比如警告、高額罰款等等，可以說是管理嚴(yán)密，步步到位。但對于目前仍占主導(dǎo)地位的直營店，則往往人情管理成風(fēng)，隨時可能“放水”。在經(jīng)營數(shù)據(jù)上，以往單純憑靠手工和經(jīng)驗(yàn)操作，不但頻頻造成人為漏洞，也使管理層無法迅速、準(zhǔn)確地獲知企業(yè)的經(jīng)營狀況，難以做出正確決策。

 

　　而與此同時，汪氏、知蜂堂、神農(nóng)氏等一批有實(shí)力的新興品牌企業(yè)也開始發(fā)起對寶生園的挑戰(zhàn)。鄭堯隆分析說：“蜂產(chǎn)品行業(yè)門檻較低，這就造成了各競爭對手之間的產(chǎn)品趨同，經(jīng)營模式趨同，且在蜂產(chǎn)品行業(yè)，目前還沒有一個能在全國打得出去的主導(dǎo)品牌。”

 

　　市場、管理、變革、競爭的種種壓力使寶生園的管理者們清醒地認(rèn)識到，如果不及早進(jìn)行數(shù)字化管理和信息化建設(shè)，遲早有一天，寶生園將要無奈地面對成長上限，不得不把大好的市場拱手相讓給后來居上的年輕競爭者們。即使看起來形式仍然一片大好，寶生園還是毅然在2002年8月投資上馬金蝶K/3管理系統(tǒng)。在經(jīng)過對四、五家直營店的小范圍試用后，嘗到甜頭的寶生園又于去年10月開始了K/3系統(tǒng)在自營店內(nèi)的全面鋪開。

 

　　“我們的初衷是希望能夠利用K/3所蘊(yùn)含的先進(jìn)管理思想對企業(yè)進(jìn)行數(shù)字化管理，借此實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營數(shù)據(jù)的整合，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，為決策提供依據(jù)，最終全面提升企業(yè)各個層次的競爭力�！睂毶鷪@總經(jīng)理潘建國強(qiáng)調(diào)，“與很多企業(yè)實(shí)施信息化不同，寶生園實(shí)施信息化系統(tǒng)在很大程度上并不是雪中送炭、亡羊補(bǔ)牢，而是希望能夠未雨綢繆，從而終有一天為企業(yè)錦上添花�！�

 

　　快速掌控

 

　　 為使K/3系統(tǒng)能早日順利上線，寶生園的最高領(lǐng)導(dǎo)者自項(xiàng)目開始之初就對項(xiàng)目實(shí)施的必要性表示了極大的認(rèn)同，甚至在每一次項(xiàng)目例會時都堅(jiān)持親自參加并給員工打氣。同時在金蝶的幫助下，寶生園迅速完成了對購、銷、調(diào)、存、管等營銷運(yùn)作全過程中各個環(huán)節(jié)的確定，明確落實(shí)了相關(guān)工作人員的職責(zé)、任務(wù)及完成時限，并圍繞K/3系統(tǒng)和整個業(yè)務(wù)流程運(yùn)作的實(shí)際對相關(guān)的管理制度進(jìn)行了細(xì)化的修訂和完善。

 

　　事實(shí)證明，寶生園的策略十分有效，使K/3系統(tǒng)在最短時間內(nèi)順利實(shí)施完成。

 

　　以前，寶生園的四、五十間自營店只能采用人工統(tǒng)計及電話上報的形式，大概知道每日的銷售總額及少部份大類商品的銷售數(shù)量。而到月底需要出具各類報表時，財務(wù)人員至少要花掉兩周時間，停下手頭的工作，從厚厚的表單中尋找各類數(shù)據(jù)再逐一手工累加，既造成了大量的機(jī)械式勞動和人員浪費(fèi)，還極易出錯。

 

　　另外由于對各門店每天的購買人次、成交額、成交率、各時段的購買情況、顧客年齡結(jié)構(gòu)、各年齡段顧客的購買情況及客戶管理等都存在著統(tǒng)計不清、信息阻滯、管理乏力的情況，從而造成各店長對訂貨、存貨、銷售大都憑經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理，以至往往出現(xiàn)庫存積壓、賬貨不符等現(xiàn)象。

 

　　而在總公司方面，由于領(lǐng)導(dǎo)層不能及時準(zhǔn)確地把握經(jīng)營情況，因此對于瞬息萬變的市場也往往不能迅速應(yīng)對，乃至造成了難以估量的潛在商機(jī)損失。寶生園信息化小組負(fù)責(zé)人舉例說：“比如促銷，由于對顧客結(jié)構(gòu)不清楚，不了解客戶心理，一直以來企業(yè)對于應(yīng)該何時促銷，不同形式的促銷效果怎樣，如何進(jìn)行市場推廣方面的投資，都是在憑感覺、靠經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行操作，根本談不上針對具體客戶的促銷和客戶關(guān)懷，而這種管理方法自然存在著很大的隨意性而又無法監(jiān)控�！�

 

　　現(xiàn)在，財務(wù)人員在月底一周內(nèi)便能提供管理所需的各類報表，門店能及時拿到銷售數(shù)字，而各層次管理者則可以隨時從系統(tǒng)獲得想要的數(shù)據(jù)。不但在時間上有了極大的改善，更可以對數(shù)據(jù)的范圍和深入分析進(jìn)行隨需定制，如店面每小時的流量情況、購買力情況、“男女性老中青”的購買額分布、持卡客戶的購買情況、重點(diǎn)批發(fā)客戶銷售額排行榜，乃至各區(qū)域銷售透視分析等。而以各種直觀圖形顯示出的店面銷售商品結(jié)構(gòu)分析、單品銷售趨勢、存貨進(jìn)銷情況、利潤來源結(jié)構(gòu)分析等數(shù)據(jù)，更可讓企業(yè)據(jù)此進(jìn)行銷售預(yù)測、指導(dǎo)訂貨、監(jiān)控促銷效果等，從而形成一個計劃、執(zhí)行、反饋、修正的管理閉環(huán)。

 

　　此外，在實(shí)施K/3系統(tǒng)之前，很多客戶信息都掌握在業(yè)務(wù)員手中，隨著業(yè)務(wù)員的離職，經(jīng)常會產(chǎn)生客戶流失或難以銜接的情況發(fā)生，對客戶的賬期也只在每月財務(wù)結(jié)算時才能明確知道，對呆賬、死賬的情況不能及時預(yù)防和管理，企業(yè)正常的運(yùn)營存在著一定的風(fēng)險。現(xiàn)在，每個客戶的詳細(xì)資料都被錄入到管理系統(tǒng)中，業(yè)務(wù)與財務(wù)人員能隨時查知到期債權(quán)，再加上對客戶回款和賬齡進(jìn)行分析、對收款情況進(jìn)行預(yù)測等功能的實(shí)現(xiàn)，使資金計劃的制訂變得非常簡單。

 

　　“信息化的實(shí)施，在很大程度上是對企業(yè)原有的習(xí)慣思維、粗放的管理模式、籠統(tǒng)的管理制度以及隨意的手工操作的一個沖擊，這樣一個實(shí)為業(yè)務(wù)流程再造的過程讓寶生園有了更多的資本和實(shí)力去面對未來的競爭。在信息化系統(tǒng)的幫助下，我們的下一步是要繼續(xù)快速擴(kuò)張零售網(wǎng)絡(luò)，使網(wǎng)絡(luò)覆蓋率與產(chǎn)業(yè)規(guī)模相適應(yīng)，爭取在未來三四年，讓所有的大城市都擁有寶生園�！闭劶拔磥�，總經(jīng)理潘建國充滿憧憬。

 

　　【記者手記】

 

　　近來，零售商家進(jìn)行信息化建設(shè)已漸成風(fēng)潮。國內(nèi)零售業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)國美、蘇寧已把自己的下一步目標(biāo)鎖定于大搞企業(yè)信息化，而內(nèi)資超市業(yè)的龍頭物美、華聯(lián)也一直在為自己領(lǐng)先于業(yè)內(nèi)同行的信息化水平沾沾自喜。

 

　　而比零售企業(yè)走得更快的，還要數(shù)上游的廠商們。8月10日，富士通在北京、上海、廣州三地舉行了解決方案巡展，除了展示首次在中國市場露面的RFID等產(chǎn)品外，還把零售行業(yè)作為自己核心行業(yè)解決方案的一個重要組成部分。9月2日，金蝶推出我國第一套可快速配置的管理軟件金蝶K/3 V10.1，其中專門針對中國成長型企業(yè)的應(yīng)用特點(diǎn)與模式，設(shè)立了快速供應(yīng)鏈（商業(yè)）應(yīng)用軟件包。9月9日，全球最大的企業(yè)級商務(wù)智能解決方案供應(yīng)商Business Objects公司全球高級副總裁也從美國匆匆趕來，在宣告其重要產(chǎn)品Business Objects 6.5（簡體中文版）在9月全面推向中國市場的同時，更是強(qiáng)調(diào)了中國商業(yè)零售企業(yè)將成為自己關(guān)注的重要目標(biāo)客戶之一。

 

　　事實(shí)上，一個值得注意的現(xiàn)象已經(jīng)產(chǎn)生。在上游廠商的大力推動和零售巨頭企業(yè)的帶領(lǐng)下，國內(nèi)更加眾多的中小零售企業(yè)也紛紛邁開了自己的信息化建設(shè)步伐。而身為老字號國有企業(yè)的寶生園，就是這樣一個鮮活的例子。它不但有著同行業(yè)企業(yè)難以比擬的連鎖經(jīng)營規(guī)模，更在信息化方面迅速成為全國中小零售行業(yè)的“巨頭”。按總經(jīng)理潘建國的說法：“信息化已經(jīng)成為寶生園長期競爭和不斷發(fā)展的最重要利器�！倍�談及經(jīng)驗(yàn)，他只是樸實(shí)地表示：“處于成長顛峰期的企業(yè)，更有必要形成足夠的緊迫感；而在信息化實(shí)施過程中，領(lǐng)導(dǎo)者必須有明確的計劃并適時地宣布變革的成果，并進(jìn)行一定程度上的論功行賞，從而避免人們喪失對變革的信心，減少變革的風(fēng)險。此外，向員工詳細(xì)闡述信息化變革后企業(yè)的遠(yuǎn)景，也將會使變革的參與者感到振奮，使他們對變革形成很強(qiáng)的認(rèn)同感，從而激發(fā)起他們的支持與工作熱情。”