2003年，深圳中航?jīng)Q定在集團(tuán)總部實施人力資源管理改革，希望通過建立現(xiàn)代人力資源管理體系，確保集團(tuán)新戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。

2003年5月開始，通過與顧問公司合作，深圳中航進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)研、分析、評估與設(shè)計，首先明確了集團(tuán)總部的定位，將集團(tuán)總部定位為戰(zhàn)略控股型公司。依據(jù)定位，調(diào)整了集團(tuán)總部的組織架構(gòu)和職能。

接下來，深圳中航引入目標(biāo)管理，確立以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的績效管理體系，對集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行逐層分解，并通過深入的績效管理制度宣導(dǎo)，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行。

　　因為深圳中航把集團(tuán)總部定位為戰(zhàn)略控股公司，對主要投資企業(yè)的示范作用極大，所以深圳中航?jīng)Q定將人力資源改革從集團(tuán)總部開始，通過以點帶面的方式，最終實現(xiàn)在全集團(tuán)的推廣。績效管理的實施，需要將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個部門，每個崗位也需要制定出相應(yīng)的考核目標(biāo)；在考核評估時，對員工、部門完成評分后，還需要進(jìn)行分?jǐn)?shù)的匯總及統(tǒng)計分析。因此，完全依靠手工實施的方案幾乎是不可能的，必須借助軟件來進(jìn)行。

深圳中航從1996年就開始應(yīng)用金蝶財務(wù)系統(tǒng)，幾年的良好合作，深圳中航已經(jīng)十分信賴金蝶。而早在2002年，中航就人力資源管理信息系統(tǒng)和金蝶有過接觸。金蝶是國內(nèi)較早開始HR系統(tǒng)研發(fā)的公司，具備強大的持續(xù)開發(fā)的能力，經(jīng)過對多家系統(tǒng)的比較，深圳中航與金蝶K/3HR開始了首度合作。

通過K/3HR，深圳中航將根據(jù)新戰(zhàn)略制定的集團(tuán)總部組織架構(gòu)、崗位職責(zé)、人事工作流程、績效管理流程等在IT系統(tǒng)中固化了下來。

　　在績效管理中，各部門根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，在系統(tǒng)中制定部門的考核指標(biāo)，并且將指標(biāo)分解到員工頭上。考核周期結(jié)束后，上級可以直接在系統(tǒng)中對下屬的指標(biāo)完成情況進(jìn)行打分和評定績效等級。評估完成后，系統(tǒng)對評分和等級自動進(jìn)行匯總統(tǒng)計，人力資源部只需要直接打開績效管理報表，就可以一目了然的查看到每個員工的績效評分和等級，以及績效等級的分布情況。

為了更方便的管理，深圳中航還應(yīng)用了K/3HR與中國移動合作的移動HR技術(shù)。例如，當(dāng)上級對下屬完成績效評估后，可以在K/3HR系統(tǒng)中發(fā)送短消息告訴下屬，加強了上下級之間的溝通。該技術(shù)也應(yīng)用到日常招聘管理中，在對應(yīng)聘人員簡歷初步篩選合格后，面試組織者在K/3HR系統(tǒng)中，通過群發(fā)的方式，直接將面試的相關(guān)信息發(fā)送到應(yīng)聘者手機上，節(jié)省了逐個電話通知所耗費的大量時間。

深圳中航通過人力資源信息化改革，不但將集團(tuán)的戰(zhàn)略實施以流程的方式固化下來，同時，也讓員工參與到人力資源管理中，普通員工、經(jīng)理、總經(jīng)理等不同角色，都可以通過HR工作臺，在人力資源系統(tǒng)中進(jìn)行日常人事審批、績效考核評估等工作處理。對中航影響更大的是，通過變革將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)傳遞給員工，讓員工參與到績效管理工作中，培養(yǎng)了員工的績效意識、危機意識，讓員工感到了“壓力”，增強了員工的科學(xué)創(chuàng)新意識。

基于人力資源改革和信息化的成功應(yīng)用，深圳中航總部積極引導(dǎo)下屬企業(yè)建立現(xiàn)代人力資源管理體系，從2004年開始，集團(tuán)下屬大部分企業(yè)都進(jìn)行了人力資源改革，并選擇了金蝶K/3HR作為人力資源信息化管理平臺。

“當(dāng)年深圳中航的人力資源管理信息化變革，也是一種探索。但是，人力資源信息化這條路必須得走！一定要走！！不走，企業(yè)管理肯定上不去�！被叵肫鹕钲谥泻疆�(dāng)年的人力資源信息化歷程，原集團(tuán)人力資源部經(jīng)理、現(xiàn)已升任集團(tuán)副總裁的陳宏良依然激情滿懷。

　　深圳中航的新經(jīng)營思路和管理上的快速變革，給深圳中航帶來了豐碩的成果。此后的3年里，深圳中航主營業(yè)務(wù)收入一直保持著高速的增長，從2003年的35億元增長到2006年的103億元。

　　“十一五”的新使命

2005年，中航技總公司正式確立“行商天下創(chuàng)造非凡 建設(shè)成為具有國際競爭力的跨國公司”的愿景，在中航技總公司的戰(zhàn)略框架中，將深圳中航定位為協(xié)同業(yè)務(wù)的發(fā)展平臺。面對新的角色定位，深圳中航重新修訂了“十一五”發(fā)展規(guī)劃，確定了到2010年實現(xiàn)經(jīng)營收入305億元、利潤總額28億元的宏偉戰(zhàn)略目標(biāo)，并保證主要業(yè)務(wù)在細(xì)分市場居領(lǐng)先地位。“培育一流的人才，打造一流的團(tuán)隊，實施一流的管理，制造一流的產(chǎn)品，提供一流的服務(wù)，打造行業(yè)一流的企業(yè)。”深圳中航集團(tuán)吳光權(quán)總裁提出了企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。為了實現(xiàn)集團(tuán)的“十一五”規(guī)劃，深圳中航啟動新一輪的管理變革。2006年，深圳中航先后引進(jìn)精益六西格瑪、平衡計分卡、領(lǐng)導(dǎo)力三大管理工具，被譽為中航戰(zhàn)略發(fā)展的“三駕馬車”。

　　再度攜手

深圳中航在2003年的人力資源變革時，就已經(jīng)建立戰(zhàn)略管理體系，并且在實踐中也體現(xiàn)出管理效果，那為什么還要引進(jìn)平衡計分卡呢？

“以前我們使用目標(biāo)管理方法，定期通過經(jīng)營分析、年度總結(jié)來把控戰(zhàn)略的執(zhí)行，也取得了一定的成果。” 深圳中航人力資源部經(jīng)理張國超談到了當(dāng)時的狀況。“當(dāng)時主要關(guān)注財務(wù)指標(biāo)，很少注意財務(wù)和非財務(wù)、內(nèi)部和外部、縱向和橫向、結(jié)果與過程驅(qū)動的平衡問題�！�

“我們也慢慢發(fā)現(xiàn)，員工在做具體工作，特別是與財務(wù)指標(biāo)無直接相關(guān)的工作時，大家就找不到自己的工作和公司戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)性到底在哪里了。長此以往，這肯定是不利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，沒法保證真正實現(xiàn)戰(zhàn)略落地�！�

　　基于企業(yè)內(nèi)在發(fā)展的需要與外在市場的壓力，深圳中航?jīng)Q定引進(jìn)平衡計分卡，建立新的戰(zhàn)略管理體系。

2006年，中航與咨詢公司合作，成立了平衡計分卡項目推進(jìn)小組，經(jīng)過將近一年的努力，2007年7月，中航形成了新的戰(zhàn)略管理體系。根據(jù)中航的“十一五”發(fā)展規(guī)劃，制訂出了集團(tuán)總體戰(zhàn)略圖。集團(tuán)戰(zhàn)略圖中，詳細(xì)說明了股東、客戶、業(yè)務(wù)流程和能力之間的邏輯關(guān)系。同時，建立了集團(tuán)的平衡計分卡，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等緯度，體現(xiàn)出與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)的衡量指標(biāo)、目標(biāo)值以及戰(zhàn)略行動方案。基于總體戰(zhàn)略圖和計分卡，通過項目推進(jìn)小組和下屬公司、總部各部門的反復(fù)討論，最終確定出下屬公司和總部各部門的戰(zhàn)略圖和計分卡。

“對集團(tuán)總部部門，我們用了約兩個月的時間，從總體戰(zhàn)略圖討論出各部門的戰(zhàn)略圖，以及部門的KPI，到7月份，各部門的戰(zhàn)略圖和KPI都比較清晰了�！睆垏�超介紹到，“通過一個嚴(yán)密的邏輯推導(dǎo)關(guān)系，從總體戰(zhàn)略圖到部門戰(zhàn)略圖，最終形成崗位KPI。反過來說，員工所承擔(dān)的KPI，來源于部門戰(zhàn)略圖，而部門戰(zhàn)略圖最終支撐著公司的戰(zhàn)略圖，這中間的邏輯和承接關(guān)系很清晰�！�

以集團(tuán)人力資源部為例，從總體戰(zhàn)略圖出發(fā)，結(jié)合總部人力資源部的定位，采用SMART分析法，分別從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個方面形成了總部人力資源部的部門戰(zhàn)略圖和計分卡。