2006年5月，中興精密技術(shù)有限公司在新加坡證券交易所正式上市交易，為其在中國大陸的運營中心寧波興瑞電子有限公司帶來了更多的發(fā)展機會。作為全球最大的調(diào)制調(diào)諧器零組件制造，在興瑞電子總經(jīng)理張忠良看來，海外投資者對公司的內(nèi)部控制要求高，國際化經(jīng)營會放大企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險，公司的經(jīng)營管理制度必須全面接軌國際準(zhǔn)則，建立完善的內(nèi)控體系。  

　　早在2001年，為了確保企業(yè)的規(guī)范化運營，強化企業(yè)的基礎(chǔ)管理，興瑞電子就導(dǎo)入金蝶K/3ERP系統(tǒng)，在公司管理層的支持下，物流、財務(wù)、生產(chǎn)制造、人力資源等系統(tǒng)陸續(xù)上線。全新梳理整合后的業(yè)務(wù)流程貫穿企業(yè)行政、人事、財務(wù)、物流、技術(shù)、市場、質(zhì)保、生產(chǎn)、采購、模工等各個環(huán)節(jié)。

 　　2002年，伴隨K/3ERP系統(tǒng)的深入實施與應(yīng)用，興瑞電子還聘請了普華永道會計事務(wù)所，幫助其建立了功能齊全的內(nèi)部控制團隊，構(gòu)建了三個管理方向（風(fēng)險/成本、產(chǎn)品與獎懲制度）與三套文件（內(nèi)控文件、質(zhì)量文件、紅頭文件）相結(jié)合的內(nèi)部控制體系，并嚴(yán)格遵循＂流程編制－＞檢查＞現(xiàn)象觀察＞危害分析＞建議方法＞執(zhí)行反饋＞再執(zhí)行＂的步驟，對不合格項區(qū)分＂一般、嚴(yán)重、重大＂三種狀態(tài)，提供控制措施。

 　　2002年，興瑞電子進軍海外市場,一舉成為索尼、松下、夏普、東芝、日立、三洋、三星、LG、飛利浦、湯姆遜等國際巨頭的供應(yīng)商，“管理制度+管理工具”的完美結(jié)合，幫助興瑞電子從無到有，快速低成本地構(gòu)建了完善的內(nèi)控體系，不僅 “防微杜漸”，而且“亡羊補牢”，有效地推動了企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展，為其實現(xiàn)2010年營業(yè)收入30億元人民幣的下一個戰(zhàn)略目標(biāo)奠定了堅實基礎(chǔ)。

 　　由于金蝶K/3ERP系統(tǒng)是一個緊密集成的信息系統(tǒng)，系統(tǒng)流程體現(xiàn)了嚴(yán)密的業(yè)務(wù)邏輯，流程之間相互控制，公司審計人員通過系統(tǒng)流程的業(yè)務(wù)控制點有效控制公司生產(chǎn)經(jīng)營過程的風(fēng)險，落實公司內(nèi)部控制制度，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營問題，促使業(yè)務(wù)部門主動改善工作質(zhì)量。

                                                        －－寧波興瑞電子有限公司財務(wù)經(jīng)理  楊兆龍