寒來暑往，東北制藥總廠（以下簡稱“東藥”）已經(jīng)走過了60余載春秋，但與人們腦海中“管理弱、市場反應(yīng)能力差、增長緩慢”的老國企印象截然相反，東藥近年來一直高速發(fā)展，其生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模、盈利狀況、社會貢獻度逐年攀升。2006年，以董事長劉震為核心的領(lǐng)導(dǎo)團隊更是提出打造“百年東藥、百億集團”的戰(zhàn)略目標(biāo)，旨在進一步實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

東藥管理基礎(chǔ)深厚，從90年代初已經(jīng)開始探索全面預(yù)算管理在企業(yè)的落實工作，制訂了預(yù)算管理辦法，采取從下到上、從上到下的方式編制年度預(yù)算，各單位分別開展預(yù)算執(zhí)行差異分析，對業(yè)績增長起到了一定程度的促進作用。但是在執(zhí)行過程中也暴露出一些問題：

●預(yù)算組織不健全，沒有專門的預(yù)算管理機構(gòu)或指定負責(zé)人，預(yù)算工作缺乏組織保障；

●預(yù)算制度不全面，僅制訂了資金預(yù)算管理辦法，其他預(yù)算工作沒有明文規(guī)范；

●預(yù)算信息溝通不暢，預(yù)算的編制、調(diào)整和分析工作都在ERP系統(tǒng)外進行，存在數(shù)據(jù)滯后現(xiàn)象，與實際業(yè)務(wù)脫節(jié)；

●預(yù)算控制不力，多數(shù)單位沒有根據(jù)預(yù)算對業(yè)務(wù)過程進行剛性控制，不能充分發(fā)揮預(yù)算的約束和指導(dǎo)作用；

●缺乏配套的考核和激勵機制，各部門均未將預(yù)算完成情況納入考核指標(biāo)體系，導(dǎo)致員工普遍不重視預(yù)算工作。

那么，如何快速構(gòu)建行之有效的全面預(yù)算管理體系，充分發(fā)揮其重要作用，從而實現(xiàn)資源的合理配置和最優(yōu)利用、支撐企業(yè)完成戰(zhàn)略目標(biāo)呢？卓越的全面預(yù)算管理模式又是怎樣的？

卓越的全面預(yù)算管理模式，應(yīng)該涵蓋銷售、計劃、采購、庫存、成本、費用、資金等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，將企業(yè)經(jīng)營過程涉及的所有環(huán)節(jié)均納入預(yù)算管理范圍。通過業(yè)務(wù)預(yù)算、費用預(yù)算、資金預(yù)算系統(tǒng)的集成應(yīng)用，在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下，以銷售預(yù)測為起點，經(jīng)過MRP計算，自動生成生產(chǎn)、采購和成本預(yù)算，同時綜合各部門經(jīng)營管理信息，出具各項費用預(yù)算和資金收支預(yù)算，并根據(jù)預(yù)算結(jié)果對銷售、生產(chǎn)、采購、倉存、費用管理、應(yīng)收應(yīng)付款管理等系統(tǒng)的業(yè)務(wù)處理過程進行實時監(jiān)控和指導(dǎo)，從而在價值鏈各環(huán)節(jié)對企業(yè)資源進行最優(yōu)化配置與控制，促進戰(zhàn)略目標(biāo)順利實現(xiàn)。

具體來說，就是能夠充分滿足企業(yè)預(yù)算決策層、管理層、執(zhí)行層的精細化管理需求：

在預(yù)算編制階段，

提供各項明細預(yù)算單據(jù)的新增、關(guān)聯(lián)生成、自動計算與審核功能

支持長期預(yù)算和短期預(yù)算間的數(shù)據(jù)檢查

編制過程充分考慮各個領(lǐng)域間的業(yè)務(wù)關(guān)系，通過計算、下推、上拉、自動生成等方式，保證預(yù)算編制的嚴謹性，幫助企業(yè)細化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃，在總體資源有限的前提下，對各責(zé)任中心的可支配資源進行安排、調(diào)度和調(diào)整；

在預(yù)算執(zhí)行階段，

提供預(yù)算控制策略平臺設(shè)置功能，控制維度、控制方法、控制強度均可自由設(shè)置

支持多預(yù)算方案、多維度的多重控制，多個預(yù)算方案可同時編制、同時執(zhí)行

系統(tǒng)根據(jù)已設(shè)置的控制策略從業(yè)務(wù)發(fā)生源頭進行控制，直接影響采購訂單、銷售訂單、費用報銷單、差旅費報銷單、付款申請單等單據(jù)的實際處理進程，實現(xiàn)全面預(yù)算對經(jīng)濟活動的實時指導(dǎo)和控制；

在預(yù)算分析階段，

提供詳細的預(yù)算執(zhí)行分析報表

支持從客戶、供應(yīng)商、部門、職員、物料等維度分項或匯總統(tǒng)計預(yù)算數(shù)與實際數(shù)差異

幫助企業(yè)決策層清晰評價各責(zé)任中心的經(jīng)營或工作業(yè)績，幫助各責(zé)任中心及員工分析具體差異原因，采取糾偏措施，同時為后期預(yù)算的編制或調(diào)整提供參考信息，使企業(yè)全面預(yù)算管理進入良性循環(huán)。

為了改變現(xiàn)狀，同時考慮到金蝶K/3 全面預(yù)算管理解決方案具備靈活的控制平臺，以及與業(yè)務(wù)系統(tǒng)無縫集成的特性，東藥于2009年1月上線K/3 全面預(yù)算管理系統(tǒng)。依托K/3 ERP平臺，通過預(yù)算管理分解戰(zhàn)略規(guī)劃，以營銷工作為起點，成本費用控制為基點，資金平衡為重點，構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)管理、業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)預(yù)算和績效評價體系，實現(xiàn)戰(zhàn)略層、經(jīng)營層、作業(yè)層三層組織機構(gòu)協(xié)調(diào)流程的整合。借助信息化平臺的支撐，對物流、資金流、信息流和實際業(yè)務(wù)進行全面控制。

通過全面預(yù)算管理體系，東藥對關(guān)鍵業(yè)務(wù)能夠做到實時監(jiān)控，有效提升管理水平，防范經(jīng)營風(fēng)險，降低運營成本。

（一）搭建了完整的物流控制平臺

東藥采取以銷定產(chǎn)的模式編制業(yè)務(wù)預(yù)算。首先由銷售部門業(yè)務(wù)員分別提交銷售明細計劃，銷售預(yù)算專員匯總編制銷售預(yù)算，審核部門根據(jù)年度預(yù)算指標(biāo)、行業(yè)形勢、產(chǎn)能變化等對數(shù)據(jù)進行調(diào)整，之后確定銷售預(yù)算值；以銷售預(yù)算結(jié)果為基準(zhǔn)，系統(tǒng)根據(jù)BOM和庫存量運行MRP，得出生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、庫存預(yù)算和成本預(yù)算數(shù)據(jù)，上述預(yù)算經(jīng)各部門平衡和審核后生效；以生效的預(yù)算和控制策略為依據(jù)，系統(tǒng)自動對生產(chǎn)任務(wù)、采購申請、出入庫業(yè)務(wù)等單據(jù)進行過程控制；同時出具各項預(yù)算的執(zhí)行分析報表，每月根據(jù)預(yù)算差異考核相關(guān)業(yè)務(wù)部門業(yè)績，形成完整的閉環(huán)管理。

通過業(yè)務(wù)預(yù)算的全流程管理，東藥在產(chǎn)供銷等價值鏈增值環(huán)節(jié)進行資源的優(yōu)化配置，一方面實現(xiàn)資源利用效率最大化，一方面降低業(yè)務(wù)過程中的浪費現(xiàn)象，同時大幅提高工作效率，推動員工由事務(wù)處理者向業(yè)務(wù)管理者轉(zhuǎn)型。采購部計劃員介紹：“工作效率提高后，工作重點已經(jīng)開始轉(zhuǎn)移。在使用K/3預(yù)算管理系統(tǒng)之前，主要工作內(nèi)容就是編制采購計劃、追加計劃、資金計劃等各種計劃。使用系統(tǒng)后，由業(yè)務(wù)員根據(jù)系統(tǒng)計算結(jié)果直接調(diào)整計劃數(shù)，計劃員主要負責(zé)預(yù)算結(jié)果的過程監(jiān)控和考核�！�

（二）搭建嚴密的費用控制平臺

費用預(yù)算方面，根據(jù)費用分類不同，編制和控制方式也有所區(qū)分。制造費用預(yù)算主要根據(jù)銷售和生產(chǎn)預(yù)算計算結(jié)果為依據(jù)，調(diào)整審核后確定，財務(wù)費用、銷售費用、管理費用由各部門分別編制，經(jīng)審核部門平衡和審核后生效；系統(tǒng)根據(jù)生效后的費用預(yù)算，自動控制費用管理系統(tǒng)的費用報銷過程；系統(tǒng)提供詳細的費用預(yù)算執(zhí)行分析報表，作為部門費用考核的準(zhǔn)確依據(jù)。為實現(xiàn)費用的支出效益最大化，對不同性質(zhì)的費用應(yīng)區(qū)分管控方式和強度，為此東藥將管理、銷售、財務(wù)、制造費用進一步細化為費用項目，將原來報表中72個費用條目細化到系統(tǒng)中518個條目，根據(jù)費用性質(zhì)對每項明細費用條目實施具體控制，實現(xiàn)了費用的精細管理。

以車間的車輛維修費為例，2008年支出總計約120萬元。原來報銷方式是司機直接將車送到修配廠，修配廠維修后開單交到設(shè)備處，設(shè)備處提供給財務(wù)部，財務(wù)部按單據(jù)付款，其中設(shè)備處主要負責(zé)生產(chǎn)設(shè)備的檢修護理，對車輛維修費用沒有進行專業(yè)管控；實施全面預(yù)算管理項目后，更改了業(yè)務(wù)申請和審核流程，現(xiàn)在每輛車維修前司機要填制申請單，然后經(jīng)過用車單位一審，車輛科二審，之后交由財務(wù)部報銷，其中車輛科對每輛車維修的事由、支出明細、維修價格進行合理性檢查。今年車輛科在審核報銷單據(jù)的費用明細時發(fā)現(xiàn)維修工時費19.4元/小時，遠高于市場價格，經(jīng)過與修配廠交涉，成功將價格降到6.5元/小時。這樣借助流程的改善和系統(tǒng)分析，大幅降低了車輛維修支出。車輛科負責(zé)人介紹：“某單位08年修理費共27萬，實施預(yù)算項目后現(xiàn)在每月支出控制在5000元左右”。車輛維修費預(yù)計全年可節(jié)約40%。

（三）搭建嚴謹?shù)馁Y金控制平臺

資金預(yù)算根據(jù)收支性質(zhì)不同，編制和控制方式也各有區(qū)別。資金收入方面，根據(jù)銷售預(yù)算結(jié)果生成銷售收款預(yù)算，另外財務(wù)部編制融資和其他收入預(yù)算；資金支出方面，根據(jù)采購預(yù)算和費用預(yù)算分別生成采購付款預(yù)算和費用付款預(yù)算，根據(jù)融資預(yù)算生成債務(wù)償還預(yù)算，另外財務(wù)部編制投資和其他支出預(yù)算。上述預(yù)算經(jīng)平衡與審核后生效，系統(tǒng)根據(jù)生效的預(yù)算自動控制應(yīng)收、應(yīng)付款系統(tǒng)以及現(xiàn)金管理、網(wǎng)上銀行系統(tǒng)的收入款單據(jù)。其中對于收款單據(jù)采取弱控制，即提示為主，不干涉業(yè)務(wù)進程；對采購付款根據(jù)金額、部門、供應(yīng)商、產(chǎn)品、付款方式等維度進行靈活控制；對于超限額的費用付款，嚴格控制，不予報銷。系統(tǒng)提供明細的收付款預(yù)算執(zhí)行分析表，作為部門資金考核的依據(jù)。

通過應(yīng)用預(yù)算控制平臺對資金業(yè)務(wù)進行逐筆管控，東藥資金收支的計劃性明顯增強，資金使用效益進一步提高，例外支出額度大幅降低。財務(wù)資產(chǎn)部的預(yù)算專員對此有切身體會：“全員預(yù)算意識比原來提高很多，現(xiàn)在辦什么事，先問這個月我們有沒有做預(yù)算，沒做預(yù)算這一塊執(zhí)行不了。比如說要付款了，如果他沒有做預(yù)算，這個錢付不出去”。

通過實施平臺化的全面預(yù)算管理，真正做到了管理橫向到邊、縱向到底，而且平臺式的自動控制策略使管理的效率和嚴肅性大幅提高。