寒來暑往，東北制藥總廠（以下簡(jiǎn)稱“東藥”）已經(jīng)走過了60余載春秋，但與人們腦海中“管理弱、市場(chǎng)反應(yīng)能力差、增長(zhǎng)緩慢”的老國(guó)企印象截然相反，東藥近年來一直高速發(fā)展，其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模、盈利狀況、社會(huì)貢獻(xiàn)度逐年攀升。2006年，以董事長(zhǎng)劉震為核心的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)更是提出打造“百年?yáng)|藥、百億集團(tuán)”的戰(zhàn)略目標(biāo)，旨在進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。

東藥管理基礎(chǔ)深厚，從90年代初已經(jīng)開始探索全面預(yù)算管理在企業(yè)的落實(shí)工作，制訂了預(yù)算管理辦法，采取從下到上、從上到下的方式編制年度預(yù)算，各單位分別開展預(yù)算執(zhí)行差異分析，對(duì)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)起到了一定程度的促進(jìn)作用。但是在執(zhí)行過程中也暴露出一些問題：

●預(yù)算組織不健全，沒有專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)或指定負(fù)責(zé)人，預(yù)算工作缺乏組織保障；

●預(yù)算制度不全面，僅制訂了資金預(yù)算管理辦法，其他預(yù)算工作沒有明文規(guī)范；

●預(yù)算信息溝通不暢，預(yù)算的編制、調(diào)整和分析工作都在ERP系統(tǒng)外進(jìn)行，存在數(shù)據(jù)滯后現(xiàn)象，與實(shí)際業(yè)務(wù)脫節(jié)；

●預(yù)算控制不力，多數(shù)單位沒有根據(jù)預(yù)算對(duì)業(yè)務(wù)過程進(jìn)行剛性控制，不能充分發(fā)揮預(yù)算的約束和指導(dǎo)作用；

●缺乏配套的考核和激勵(lì)機(jī)制，各部門均未將預(yù)算完成情況納入考核指標(biāo)體系，導(dǎo)致員工普遍不重視預(yù)算工作。

那么，如何快速構(gòu)建行之有效的全面預(yù)算管理體系，充分發(fā)揮其重要作用，從而實(shí)現(xiàn)資源的合理配置和最優(yōu)利用、支撐企業(yè)完成戰(zhàn)略目標(biāo)呢？卓越的全面預(yù)算管理模式又是怎樣的？

卓越的全面預(yù)算管理模式，應(yīng)該涵蓋銷售、計(jì)劃、采購(gòu)、庫(kù)存、成本、費(fèi)用、資金等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程涉及的所有環(huán)節(jié)均納入預(yù)算管理范圍。通過業(yè)務(wù)預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、資金預(yù)算系統(tǒng)的集成應(yīng)用，在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下，以銷售預(yù)測(cè)為起點(diǎn)，經(jīng)過MRP計(jì)算，自動(dòng)生成生產(chǎn)、采購(gòu)和成本預(yù)算，同時(shí)綜合各部門經(jīng)營(yíng)管理信息，出具各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算和資金收支預(yù)算，并根據(jù)預(yù)算結(jié)果對(duì)銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)、倉(cāng)存、費(fèi)用管理、應(yīng)收應(yīng)付款管理等系統(tǒng)的業(yè)務(wù)處理過程進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控和指導(dǎo)，從而在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行最優(yōu)化配置與控制，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。

具體來說，就是能夠充分滿足企業(yè)預(yù)算決策層、管理層、執(zhí)行層的精細(xì)化管理需求：

在預(yù)算編制階段，

提供各項(xiàng)明細(xì)預(yù)算單據(jù)的新增、關(guān)聯(lián)生成、自動(dòng)計(jì)算與審核功能

支持長(zhǎng)期預(yù)算和短期預(yù)算間的數(shù)據(jù)檢查

編制過程充分考慮各個(gè)領(lǐng)域間的業(yè)務(wù)關(guān)系，通過計(jì)算、下推、上拉、自動(dòng)生成等方式，保證預(yù)算編制的嚴(yán)謹(jǐn)性，幫助企業(yè)細(xì)化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，在總體資源有限的前提下，對(duì)各責(zé)任中心的可支配資源進(jìn)行安排、調(diào)度和調(diào)整；

在預(yù)算執(zhí)行階段，

提供預(yù)算控制策略平臺(tái)設(shè)置功能，控制維度、控制方法、控制強(qiáng)度均可自由設(shè)置

支持多預(yù)算方案、多維度的多重控制，多個(gè)預(yù)算方案可同時(shí)編制、同時(shí)執(zhí)行

系統(tǒng)根據(jù)已設(shè)置的控制策略從業(yè)務(wù)發(fā)生源頭進(jìn)行控制，直接影響采購(gòu)訂單、銷售訂單、費(fèi)用報(bào)銷單、差旅費(fèi)報(bào)銷單、付款申請(qǐng)單等單據(jù)的實(shí)際處理進(jìn)程，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的實(shí)時(shí)指導(dǎo)和控制；

在預(yù)算分析階段，

提供詳細(xì)的預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)表

支持從客戶、供應(yīng)商、部門、職員、物料等維度分項(xiàng)或匯總統(tǒng)計(jì)預(yù)算數(shù)與實(shí)際數(shù)差異

幫助企業(yè)決策層清晰評(píng)價(jià)各責(zé)任中心的經(jīng)營(yíng)或工作業(yè)績(jī)，幫助各責(zé)任中心及員工分析具體差異原因，采取糾偏措施，同時(shí)為后期預(yù)算的編制或調(diào)整提供參考信息，使企業(yè)全面預(yù)算管理進(jìn)入良性循環(huán)。

為了改變現(xiàn)狀，同時(shí)考慮到金蝶K/3 全面預(yù)算管理解決方案具備靈活的控制平臺(tái)，以及與業(yè)務(wù)系統(tǒng)無縫集成的特性，東藥于2009年1月上線K/3 全面預(yù)算管理系統(tǒng)。依托K/3 ERP平臺(tái)，通過預(yù)算管理分解戰(zhàn)略規(guī)劃，以營(yíng)銷工作為起點(diǎn)，成本費(fèi)用控制為基點(diǎn)，資金平衡為重點(diǎn)，構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)管理、業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算和績(jī)效評(píng)價(jià)體系，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略層、經(jīng)營(yíng)層、作業(yè)層三層組織機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)流程的整合。借助信息化平臺(tái)的支撐，對(duì)物流、資金流、信息流和實(shí)際業(yè)務(wù)進(jìn)行全面控制。

通過全面預(yù)算管理體系，東藥對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)能夠做到實(shí)時(shí)監(jiān)控，有效提升管理水平，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，降低運(yùn)營(yíng)成本。

（一）搭建了完整的物流控制平臺(tái)

東藥采取以銷定產(chǎn)的模式編制業(yè)務(wù)預(yù)算。首先由銷售部門業(yè)務(wù)員分別提交銷售明細(xì)計(jì)劃，銷售預(yù)算專員匯總編制銷售預(yù)算，審核部門根據(jù)年度預(yù)算指標(biāo)、行業(yè)形勢(shì)、產(chǎn)能變化等對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整，之后確定銷售預(yù)算值；以銷售預(yù)算結(jié)果為基準(zhǔn)，系統(tǒng)根據(jù)BOM和庫(kù)存量運(yùn)行MRP，得出生產(chǎn)預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、庫(kù)存預(yù)算和成本預(yù)算數(shù)據(jù)，上述預(yù)算經(jīng)各部門平衡和審核后生效；以生效的預(yù)算和控制策略為依據(jù)，系統(tǒng)自動(dòng)對(duì)生產(chǎn)任務(wù)、采購(gòu)申請(qǐng)、出入庫(kù)業(yè)務(wù)等單據(jù)進(jìn)行過程控制；同時(shí)出具各項(xiàng)預(yù)算的執(zhí)行分析報(bào)表，每月根據(jù)預(yù)算差異考核相關(guān)業(yè)務(wù)部門業(yè)績(jī)，形成完整的閉環(huán)管理。

通過業(yè)務(wù)預(yù)算的全流程管理，東藥在產(chǎn)供銷等價(jià)值鏈增值環(huán)節(jié)進(jìn)行資源的優(yōu)化配置，一方面實(shí)現(xiàn)資源利用效率最大化，一方面降低業(yè)務(wù)過程中的浪費(fèi)現(xiàn)象，同時(shí)大幅提高工作效率，推動(dòng)員工由事務(wù)處理者向業(yè)務(wù)管理者轉(zhuǎn)型。采購(gòu)部計(jì)劃員介紹：“工作效率提高后，工作重點(diǎn)已經(jīng)開始轉(zhuǎn)移。在使用K/3預(yù)算管理系統(tǒng)之前，主要工作內(nèi)容就是編制采購(gòu)計(jì)劃、追加計(jì)劃、資金計(jì)劃等各種計(jì)劃。使用系統(tǒng)后，由業(yè)務(wù)員根據(jù)系統(tǒng)計(jì)算結(jié)果直接調(diào)整計(jì)劃數(shù)，計(jì)劃員主要負(fù)責(zé)預(yù)算結(jié)果的過程監(jiān)控和考核。”

（二）搭建嚴(yán)密的費(fèi)用控制平臺(tái)

費(fèi)用預(yù)算方面，根據(jù)費(fèi)用分類不同，編制和控制方式也有所區(qū)分。制造費(fèi)用預(yù)算主要根據(jù)銷售和生產(chǎn)預(yù)算計(jì)算結(jié)果為依據(jù)，調(diào)整審核后確定，財(cái)務(wù)費(fèi)用、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用由各部門分別編制，經(jīng)審核部門平衡和審核后生效；系統(tǒng)根據(jù)生效后的費(fèi)用預(yù)算，自動(dòng)控制費(fèi)用管理系統(tǒng)的費(fèi)用報(bào)銷過程；系統(tǒng)提供詳細(xì)的費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)表，作為部門費(fèi)用考核的準(zhǔn)確依據(jù)。為實(shí)現(xiàn)費(fèi)用的支出效益最大化，對(duì)不同性質(zhì)的費(fèi)用應(yīng)區(qū)分管控方式和強(qiáng)度，為此東藥將管理、銷售、財(cái)務(wù)、制造費(fèi)用進(jìn)一步細(xì)化為費(fèi)用項(xiàng)目，將原來報(bào)表中72個(gè)費(fèi)用條目細(xì)化到系統(tǒng)中518個(gè)條目，根據(jù)費(fèi)用性質(zhì)對(duì)每項(xiàng)明細(xì)費(fèi)用條目實(shí)施具體控制，實(shí)現(xiàn)了費(fèi)用的精細(xì)管理。

以車間的車輛維修費(fèi)為例，2008年支出總計(jì)約120萬元。原來報(bào)銷方式是司機(jī)直接將車送到修配廠，修配廠維修后開單交到設(shè)備處，設(shè)備處提供給財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部按單據(jù)付款，其中設(shè)備處主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)設(shè)備的檢修護(hù)理，對(duì)車輛維修費(fèi)用沒有進(jìn)行專業(yè)管控；實(shí)施全面預(yù)算管理項(xiàng)目后，更改了業(yè)務(wù)申請(qǐng)和審核流程，現(xiàn)在每輛車維修前司機(jī)要填制申請(qǐng)單，然后經(jīng)過用車單位一審，車輛科二審，之后交由財(cái)務(wù)部報(bào)銷，其中車輛科對(duì)每輛車維修的事由、支出明細(xì)、維修價(jià)格進(jìn)行合理性檢查。今年車輛科在審核報(bào)銷單據(jù)的費(fèi)用明細(xì)時(shí)發(fā)現(xiàn)維修工時(shí)費(fèi)19.4元/小時(shí)，遠(yuǎn)高于市場(chǎng)價(jià)格，經(jīng)過與修配廠交涉，成功將價(jià)格降到6.5元/小時(shí)。這樣借助流程的改善和系統(tǒng)分析，大幅降低了車輛維修支出。車輛科負(fù)責(zé)人介紹：“某單位08年修理費(fèi)共27萬，實(shí)施預(yù)算項(xiàng)目后現(xiàn)在每月支出控制在5000元左右”。車輛維修費(fèi)預(yù)計(jì)全年可節(jié)約40%。

（三）搭建嚴(yán)謹(jǐn)?shù)馁Y金控制平臺(tái)

資金預(yù)算根據(jù)收支性質(zhì)不同，編制和控制方式也各有區(qū)別。資金收入方面，根據(jù)銷售預(yù)算結(jié)果生成銷售收款預(yù)算，另外財(cái)務(wù)部編制融資和其他收入預(yù)算；資金支出方面，根據(jù)采購(gòu)預(yù)算和費(fèi)用預(yù)算分別生成采購(gòu)付款預(yù)算和費(fèi)用付款預(yù)算，根據(jù)融資預(yù)算生成債務(wù)償還預(yù)算，另外財(cái)務(wù)部編制投資和其他支出預(yù)算。上述預(yù)算經(jīng)平衡與審核后生效，系統(tǒng)根據(jù)生效的預(yù)算自動(dòng)控制應(yīng)收、應(yīng)付款系統(tǒng)以及現(xiàn)金管理、網(wǎng)上銀行系統(tǒng)的收入款單據(jù)。其中對(duì)于收款單據(jù)采取弱控制，即提示為主，不干涉業(yè)務(wù)進(jìn)程；對(duì)采購(gòu)付款根據(jù)金額、部門、供應(yīng)商、產(chǎn)品、付款方式等維度進(jìn)行靈活控制；對(duì)于超限額的費(fèi)用付款，嚴(yán)格控制，不予報(bào)銷。系統(tǒng)提供明細(xì)的收付款預(yù)算執(zhí)行分析表，作為部門資金考核的依據(jù)。

通過應(yīng)用預(yù)算控制平臺(tái)對(duì)資金業(yè)務(wù)進(jìn)行逐筆管控，東藥資金收支的計(jì)劃性明顯增強(qiáng)，資金使用效益進(jìn)一步提高，例外支出額度大幅降低。財(cái)務(wù)資產(chǎn)部的預(yù)算專員對(duì)此有切身體會(huì)：“全員預(yù)算意識(shí)比原來提高很多，現(xiàn)在辦什么事，先問這個(gè)月我們有沒有做預(yù)算，沒做預(yù)算這一塊執(zhí)行不了。比如說要付款了，如果他沒有做預(yù)算，這個(gè)錢付不出去”。

通過實(shí)施平臺(tái)化的全面預(yù)算管理，真正做到了管理橫向到邊、縱向到底，而且平臺(tái)式的自動(dòng)控制策略使管理的效率和嚴(yán)肅性大幅提高。