中小企業(yè)是我國國民經(jīng)濟中最具活力、并且是推動經(jīng)濟發(fā)展的重要力量。對于我國的中小企業(yè)而言，他們面臨資金少、規(guī)模小、業(yè)務單一、員工素質(zhì)不高，管理體系不規(guī)范等亟待解決的問題。

　　面對復雜多變的經(jīng)營環(huán)境，越來越多的中小企業(yè)開始尋求信息化手段來幫助自己增強市場競爭力，希望借助先進的管理軟件來理順生產(chǎn)資源和提高管理水平和效率。

　　中小企業(yè)進入成長期后，原有的管理模式將不再適應企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，企業(yè)迫切需要借助信息化手段進行規(guī)范的管理，ERP的實施自然是其中不可缺少的一環(huán)。但是，中小企業(yè)從誕生之日起就有著自身的頑癥和特點，如何針對這些頑癥和特點來實施ERP，少走冤枉路，少花冤枉錢，提高成功率是每個中小企業(yè)主所關(guān)心的問題。

　　“只選對的，不選貴的”，這是中小企業(yè)選擇的準則�！耙孕畔⒒瘞�動工業(yè)化，以工業(yè)化促進信息化”，國家明了走新型工業(yè)化道路的戰(zhàn)略，中小企業(yè)信息化得到前所未有的重視。然而，中小企業(yè)信息化的實踐表明，數(shù)以億計的信息化投資似乎并沒有帶來人們預期的收益。在中小企業(yè)信息化過程中還存在一些誤區(qū)，“信息化黑洞”、“上信息化項目是找死，不上是等死”等問題的出現(xiàn)，始終困擾著中小企業(yè)信息化的成功實施。為此，筆者總結(jié)了在中小企業(yè)選擇ERP的時候，可以將以下內(nèi)容作為參考依據(jù)：

　　一、中小企業(yè)選擇ERP依據(jù)分析

　　依據(jù)一：ERP實施企業(yè)必須有準確定位。ERP項目本質(zhì)上是一個管理項目，而不是純粹的IT項目，它的導入和實施會涉及到企業(yè)管理的方方面面，需要對企業(yè)現(xiàn)有的管理模式、業(yè)務流程、作業(yè)方式和作業(yè)習慣進行系統(tǒng)整合，以提高企業(yè)的管理水平和效率為不斷完善的主線。因此，在ERP項目選型之前，企業(yè)一定要對ERP項目作一個明確和準確的定位。一個正確的定位對項目選型乃至實施工作都可以起到極強的指導作用，直接影響ERP項目的效果。

　　依據(jù)二：ERP上線時間必須明確。在選型之初，企業(yè)要對自身現(xiàn)狀進行調(diào)查，了解企業(yè)的規(guī)模、人員素質(zhì)、管理模式、信息化基礎(chǔ)等方面的情況，以明確信息化需求。中小企業(yè)具有一些共性，例如，管理基礎(chǔ)薄弱，業(yè)務流程和組織結(jié)構(gòu)都還需要不斷完善，企業(yè)的發(fā)展策略可能會隨著市場的變化而不斷地調(diào)整;資金投入有限，可融入資金的渠道相對較少;沒有相對規(guī)范的業(yè)務流程;信息化基礎(chǔ)薄弱，在信息化建設(shè)方面投入的資金較少，有經(jīng)驗的信息化建設(shè)人才更少。除此之外，不同企業(yè)有著各自不同的特點，在分析現(xiàn)狀時必須明確這些特點，挖掘自身不同于他人的需求，將這些作為確定ERP項目是否上馬和確定系統(tǒng)類別及使用年限的重要依據(jù)。

　　依據(jù)三：將企業(yè)自身的發(fā)展規(guī)劃作為選型的依據(jù)。中小企業(yè)一般比較關(guān)注企業(yè)的當前需求，比如一些急需改善的問題、急需提高的效率等。這本身是沒有問題的，但是，相當多數(shù)的企業(yè)忽略了企業(yè)長期的需求、今后可能出現(xiàn)的問題等，也就是說，對自身的信息化建設(shè)沒有一個通盤的考慮，哪里有洞哪里補。

　　這樣做可能很快就見到了效益，而且只付出了比較小的成本，但是卻為以后的信息化建設(shè)留下了隱患。今后隨之而來的，可能是企業(yè)使用的系統(tǒng)越來越多，越來越雜，造成數(shù)據(jù)無法整體共享、系統(tǒng)重復建設(shè)等問題。

　　依據(jù)四：服務提供商的選擇。選擇專注于某個行業(yè)的中小服務提供商，實際看重的是其背后的專業(yè)化服務團隊，在這個團隊中，包括了行業(yè)的管理咨詢專家、軟硬件工程技術(shù)人員等，他們能從專業(yè)的角度幫助用戶選型、分析、實施，乃至二次開發(fā)。因此，選擇有行業(yè)背景的中小服務提供商即可以滿足企業(yè)的實際業(yè)務需求又可以節(jié)省ERP項目成本。

　　依據(jù)五：ERP項目實施預算是按時完成的關(guān)鍵。確定預算范圍是決定選型廣度的基礎(chǔ)。由于中小企業(yè)可融入資金的渠道相對較少，因此，要注意根據(jù)自身財務狀況及ERP系統(tǒng)使用年限預期確定ERP項目預算框架，以保證項目順利進行。ERP項目除了實際購買軟件和支付實施顧問企業(yè)的費用外，還需要考慮到很多的人力資源相關(guān)成本，如用戶保證項目參與時間引起的加人情況、項目加班等一系列費用，這些都會對企業(yè)正常運營情況下的整體預算成本造成很大的壓力，因此，這些機動費用必須考慮在項目預算中。充足的預算是保證ERP項目按時完成的關(guān)鍵。

　　依據(jù)六：企業(yè)內(nèi)部各部門的溝通必須充分。在選型前必須在企業(yè)中高層范圍內(nèi)進行討論、確認。溝通是非常重要的，對于中小企業(yè)來說，大多中高層都是一個家族的成員，對于大項投資的金額、時間、回報率都是非常關(guān)注的，沒有大家的共識與參與，很容易導致選型成了單一的選價格，那就失去了投資ERP項目的意義。選型溝通的另一個重點要選擇ERP產(chǎn)品和企業(yè)適用性一定要有良好的對接，ERP產(chǎn)品要在企業(yè)中應用必須適合企業(yè)的管理流程、管理需求，相當一部分現(xiàn)有的軟件是不適合中小企業(yè)需求的，這就需要進行流程再造，對于哪些管理流程需要調(diào)整和再造，也需要在選型前和管理層進行充分的溝通，取得一致意見，然后和服務提供商進行商榷，進行產(chǎn)品的升級或二次開發(fā)。

　　依據(jù)七：評價標準的設(shè)立是必要的。軟件產(chǎn)品的功能，即產(chǎn)品是否能滿足企業(yè)的實際業(yè)務的需求、滿足到那種程度，對于部分特殊的需求，是否有針對性的解決方案。大體上而言針對軟件產(chǎn)品有三個評價指標：

　　第一、軟件產(chǎn)品的成熟度分析和了解。對于軟件產(chǎn)品的成熟度可以從供應商的發(fā)展歷史、在行業(yè)內(nèi)擁有的客戶數(shù)量和客戶類型來考察。最好用公司的現(xiàn)有業(yè)務數(shù)據(jù)對供應商提供的演示版進行數(shù)據(jù)測試，并且去供應商以前客戶實地考察一下，了解其實施的背景、基礎(chǔ)、過程、遇到的問題以及目前的運行狀況、適用性及穩(wěn)定性等情況。將這些資料綜合作為考察產(chǎn)品成熟度的標準。

　　第二、軟件產(chǎn)品的人性化程度分析和了解。軟件產(chǎn)品的人性化程序主要指界面的友好性，可操作性。如視窗操作，圖形化的功能界面(圖形化的業(yè)務流程、查詢系統(tǒng)等)，與桌面主要應用系統(tǒng)的集成(如：與Office系統(tǒng)的集成等)，簡便的界面和菜單功能設(shè)計，界面操作直觀、簡單，符合現(xiàn)有的系統(tǒng)操作習慣，不需要額外增加軟件學習成本。

　　第三、軟件產(chǎn)品的擴展性分析和了解。軟件產(chǎn)品的擴展性主要體現(xiàn)在兩個方面：第一,與其他軟件系統(tǒng)的集成，在采用現(xiàn)有解決方案的基礎(chǔ)上，企業(yè)可很容易的擴展到電子商務、辦公自動化、客戶關(guān)系管理、供應鏈管理等系統(tǒng)，并且所有這些解決方案都是無縫集成的。

　　第二,系統(tǒng)的二次開發(fā)，在項目實施和運行的過程中，可以對現(xiàn)有的系統(tǒng)進行功能完善，能否提供穩(wěn)定可靠的二次開發(fā)能力是軟件產(chǎn)品是否成熟的關(guān)鍵因素之一。 

　　依據(jù)八：對ERP提供商技術(shù)實力和服務水平設(shè)立評價標準。服務提供商的技術(shù)實力和服務水平也會影響到ERP項目的成功與否。服務提供商能夠為企業(yè)提供什么樣的技術(shù)保障，是否有完善的售后服務體系等。大體上而言針對服務提供商有以下三個評價指標：

　　第一、服務提供商的行業(yè)經(jīng)驗。供應商目前實施的客戶中與本公司生產(chǎn)和業(yè)務管理以及實施基礎(chǔ)等方面是否有相似的類型，這可以為企業(yè)ERP項目導入上的成功提供強有力的支持。

　　第二、服務提供商的實施力量。作一個管理項目，實施顧問的管理背景和合理的知識結(jié)構(gòu)、豐富的項目經(jīng)驗非常重要。企業(yè)實施顧問應具備企業(yè)一線管理的經(jīng)驗，對企業(yè)的業(yè)務和管理運作非常熟悉，有過在類似公司的任職的經(jīng)歷以及多年的ERP項目實施經(jīng)驗等。而不能是以IT背景人員作為實施的主要力量。

　　系統(tǒng)的文檔建立和保存是整個項目成功的保障。通過科學嚴密的文檔控制系統(tǒng)，不僅可以很好保證實施效果，而且即使公司出現(xiàn)人員調(diào)整，通過有關(guān)實施文檔紀錄，新員工也可很快熟悉有關(guān)業(yè)務操作流程，降低人員培訓成本和系統(tǒng)運行的風險。在項目實施的過程中，供應商是否有能力協(xié)助企業(yè)編制產(chǎn)品編碼系統(tǒng)、業(yè)務科目技術(shù)文檔，以及各種嚴密的實施過程控制文檔(如細化的項目實施計劃、實施服務意見反饋調(diào)查表、階段性的實施服務報告等)，細化的崗位業(yè)務操作流程、業(yè)務改進報告等。

　　以下將列舉一些在中小企業(yè)選型過程中普遍存在的誤區(qū)，希望引起實施企業(yè)的注意：

　　首先、制定ERP項目的目標時，目標過高，ERP實施范圍的范圍過大，脫離企業(yè)的實際業(yè)務情況和現(xiàn)有資源。對企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)有資源缺乏客觀的評價，盲目上馬。

　　其次、整個選型過程由IT技術(shù)部門負責，以計算機技術(shù)人員為主導，業(yè)務部門不參與選型。在實際環(huán)境中，各個部門的業(yè)務都很繁雜，ERP的應用本身就是與各個部門密切相關(guān)的工作，別人不了解你的業(yè)務，也無法替你發(fā)表意見，只有親自參加選型過程，才能充分理解所要選擇的ERP系統(tǒng)，使本部門的業(yè)務需求得到滿足。

　　第三、迷信國外的服務提供商產(chǎn)品，造成產(chǎn)品的水土不服。不對軟件產(chǎn)品進行功能性測試，只相信典型用戶的參觀效果。在一個公司成功的ERP軟件，拿到另一個公司未必成功，在一個企業(yè)失敗的ERP系統(tǒng)，換另一個企業(yè)則可能成功。

　　第四、過于相信供應商的承諾，決不能把承諾作為系統(tǒng)建設(shè)的一部分，也就是說不能把系統(tǒng)建立在任何承諾之上，謹慎的做法，就是把承諾當作不存在來進行系統(tǒng)的選型和實施。

　　最后、過于追求新技術(shù)，ERP是基于軟件技術(shù)的商品，但它的目標是進行業(yè)務管理，不是為了實現(xiàn)某項技術(shù)。

　　有的企業(yè)在選型的時候過分注重ERP軟件的技術(shù)基礎(chǔ)，要求必須采用B/S方式、必須跨平臺等等，這犯了本末倒置的錯誤。

　　總而言之，ERP項目成功的關(guān)鍵在于企業(yè)要有較為明確的實施目標以及遠景規(guī)劃，從管理的角度來組織，而不是簡單的軟件采購行為。對于國內(nèi)大多數(shù)中小型民營企業(yè)來說，由于資源、經(jīng)驗乃至認識的不足，要做到一步到位絕非易事，因此必須從企業(yè)高層給予足夠的重視與支持，這是ERP項目成功實施的關(guān)鍵。