招標方在評標時應剝開投標書華麗的外表，找準問題的實質(zhì)。這一過程中需要注意:

　　1. 重視實質(zhì)和內(nèi)容，不要過于看重形式�，F(xiàn)在很多軟件公司在標書的制作上不惜血本，動輒花費幾千元，又是銅版紙又是彩印，厚厚幾大本，給客戶的感覺是印刷精美、頗有份量，但內(nèi)容卻是東拼西湊、胡編亂造。

　　3. 招標的目的是為了接下來的選型和洽談簽約。投標書和建議書的內(nèi)容要能夠成為以后簽署合同細節(jié)的依據(jù)，以及項目實施和驗收的依據(jù)，否則招標就變成了為招標而招標，而不是為需求而招標，應該為實現(xiàn)信息化成功而招標。

　　要做好項目招標工作，最大程度地規(guī)避項目風險，企業(yè)必須認真做需求分析，找到自己的特點和關鍵問題，同時認真執(zhí)行招標的每一個環(huán)節(jié)，做到無私、有心，招標工作才能夠高質(zhì)量完成。

　　選型勿被“亂花”迷眼

　　一般來說，企業(yè)在發(fā)布招標信息之后，國內(nèi)外大大小小的ERP廠家會聞風而動，主動與企業(yè)聯(lián)系。目前主流的ERP廠家，國內(nèi)有用友（600588行情，股吧，信息化）、金蝶、神州數(shù)碼、天思、新中大、浪潮、博科、金算盤等，國外有SAP、Oracle、JDE、Baan、SSA、QAD、Microsoft、Invor、Fourth Shift等。

　　其中，國外ERP軟件多由工業(yè)制造流程起家，國內(nèi)ERP軟件多由系統(tǒng)集成或財務軟件起家，其產(chǎn)品逐漸演化為財務管理、業(yè)務一體化企業(yè)管理軟件以及現(xiàn)在的ERP軟件。整體來講，國外ERP大牌廠商正在全方位加緊對中國市場的滲透和擠壓，為數(shù)眾多的占據(jù)中低端市場的本土ERP廠家正面臨前所未有的挑戰(zhàn)，市場競爭激烈。

　　面對“亂花漸欲迷人眼”的ERP市場，企業(yè)如何是好？首先應本著兼聽則明的原則，可以讓參與選型的公司提供競爭對手的產(chǎn)品弊端，但不能造謠中傷。這樣一來，便于招標方收集各種報道、資料，各個角度的分析也會紛沓而來，此時，用戶應該擦亮眼睛、客觀選擇。

　　在正反兩方面比較中，企業(yè)才能對每個ERP廠家有一個更客觀、更全面的認識，為下一步的篩選和驗證做準備。接下來，企業(yè)要與ERP廠家進行實質(zhì)性的接觸和溝通。首先邀請入圍廠家前來面談和進行產(chǎn)品演示，通過1～2天的接觸，用戶方基本能夠?qū)Ξa(chǎn)品適用性、顧問水平方面有一個大致了解。

　　需要說明的是，由于企業(yè)各部門所關注的角度不同，所以投標方在演示的過程中需要結(jié)合各部門提出的問題做重點演示，最好是準備一個產(chǎn)品BOM(物料清單)輸入系統(tǒng)演示。更重要的是，用戶不能光聽軟件公司自己描述，還要實地親自去看，自己做判斷。ERP廠家的售前顧問都經(jīng)過專門訓練，對客戶的任何問題都準備有一套標準的說辭，你問什么他都有、什么他都能做。在信息、知識不對稱的情況下，企業(yè)往往會被對方忽悠得牽著鼻子走。

　　ERP廠家提供的解決方案制作精美，內(nèi)容大多是復制、粘貼而來，但對于剛開始實施EPR的企業(yè)來說是分辨不清的。企業(yè)應該去ERP廠家參觀考察，并去他們的客戶工廠中走訪座談，了解他們的項目實施及產(chǎn)品應用情況。在用戶走訪客戶的過程中，為防止ERP廠家派顧問冒充客戶進行接待，企業(yè)要帶著問題去談，不能走馬觀花。這一輪下來不但能夠比較全面地掌握ERP廠家的真實情況，而且能夠?qū)W習到實用的項目管理經(jīng)驗。

　　四項評價指標

　　準確的選型是ERP項目邁向成功的第一步，選擇ERP廠家其實就是選擇長期的合作伙伴，用戶在選型時要重點考察其四個方面: 公司(背景和實力)、產(chǎn)品(軟件)、顧問(咨詢和服務)、價格。

　　1. 公司。首先，任何公司都有其特有的歷史和文化，如果對此不了解，就容易被一些表面現(xiàn)象所迷惑。招標方容易感到困惑的是: 是選擇大公司還是小公司？要知道ERP廠家對客戶都有一個優(yōu)先級的排序，知名度高的大公司能否調(diào)配一流資源在我們的項目上，能否對問題迅速響應需要考慮。對于公司知名度不高、規(guī)模不大的成長型IT公司，需要考慮的是小型IT公司顧問流動頻繁、進入門檻不高，也增加了成功上線的風險。

　　2. 產(chǎn)品。ERP廠家的產(chǎn)品演示過程雷同，在較短時間內(nèi)未必能發(fā)現(xiàn)功能方面有太大差別，可以說很多產(chǎn)品都能滿足中小企業(yè)的基本需求，所以產(chǎn)品的擴展性和二次開發(fā)的成本就值得考慮。ERP產(chǎn)品的核心是MRP(物料需求計劃)，很多ERP系統(tǒng)是從財務核算軟件等外圍做起來的，在以MRP、MRPⅡ為核心的制造業(yè)企業(yè)，在技術、行業(yè)企業(yè)經(jīng)驗積累上顯得底蘊不足，顯示出在一些關鍵點上不過關。因此，對于既有OEM又需要按預測生產(chǎn)、采購的離散型制造企業(yè)來說，大多數(shù)以混合模式進行生產(chǎn)和物料管理，需要多種計劃模式，這時強有力的生產(chǎn)計劃系統(tǒng)顯得尤為重要。

　　至于產(chǎn)品技術架構(gòu)，究竟是C/S好，還是B/S好？只能說是各有利弊。相對于B/S架構(gòu)來說，C/S發(fā)展時間長、技術成熟、客戶端有一套完整的應用程序、數(shù)據(jù)處理能力強、響應速度快，缺點是系統(tǒng)升級成本高。B/S的好處是可以在任何地方(只要能上網(wǎng))使用系統(tǒng)，所有運算由服務器完成，客戶端不需安裝任何專門軟件，維護和升級方便。不足之處在于，畢竟B/S結(jié)構(gòu)只是IT技術的發(fā)展方向，安全性和應用成熟度方面與C/S結(jié)構(gòu)相比略有不足。需要強調(diào)的是，企業(yè)要的是真正好用和實用，不要過分糾纏它是基于什么技術。

　　3. 顧問。ERP的實施是一項龐大且復雜的系統(tǒng)工程，實施的過程可能會出現(xiàn)各種各樣的問題，實施顧問是給客戶信心的重要砝碼。高水平的顧問可以彌補軟件和公司本身的諸多不足，所以最好由在工廠實際工作過、具有豐富行業(yè)經(jīng)驗的專家型顧問來實施。最好把顧問資歷、時間保證、顧問更換等寫進合同，不要相信廠商的口頭承諾。

　　4. 價格。ERP價格主要分為軟件價格、顧問實施費用、升級維護年費三部分，其中顧問實施服務費一般按每人每天計費。另外，二次開發(fā)費用可按天計算，也可按開發(fā)項目包干計費。在這里要明確，價格可以談，但不要把價格作為選型的第一因素，良好的性價比才是重要的。