深圳蛇口工業(yè)區(qū)集團實施金蝶K/3
1979年，憑借改革開放的歷史契機，經(jīng)國務院批準，由香港招商局在深圳蛇口全資獨立開發(fā)工業(yè)區(qū)，由此而誕生的蛇口工業(yè)區(qū)成為中國第一個對外開放的工業(yè)區(qū)。1987年蛇口工業(yè)區(qū)實行公司制，成為蛇口工業(yè)區(qū)有限公司。
截止2000年底，蛇口工業(yè)區(qū)有限公司已經(jīng)成為擁有總資產(chǎn)111億元，凈資產(chǎn)由開發(fā)時的2億元人民幣滾動發(fā)展到56.3億元，年銷售收入47億元，稅后利潤近4億元、有下屬全資和合資企業(yè)70多家的大型綜合性企業(yè)集團。連續(xù)8年取得AAA級信用評級,經(jīng)過十多年的創(chuàng)業(yè)，蛇口工業(yè)集團已經(jīng)發(fā)展成為一個集金融、證券、旅游文化娛樂、商貿(mào)、港口、房地產(chǎn)、石化儲運與銷售、供水供電及通訊、電子、軟件、信息技術等現(xiàn)代高科技產(chǎn)業(yè)于一體的現(xiàn)代綜合性企業(yè)集團。十多年來，蛇口工業(yè)集團以改革促進經(jīng)濟發(fā)展，創(chuàng)造出中國改革和經(jīng)濟建設的一個又一個奇跡，誕生了全國第一家企業(yè)銀行——招商銀行、全國第一家保險公司——平安保險公司，成為中國改革的“試管”、對外開放的“窗口”，并以經(jīng)濟建設的“蛇口模式”為世人關注。
在中國的國情下，要建立一個完整的企業(yè)信息系統(tǒng)不可能一上來便面面俱到，也不可能一朝建成，一蹴而就。中國的企業(yè)最需要的就是基礎管理，基礎管理跟不上，其他的一切就是空談。所以我們說企業(yè)信息化，其最基本最核心的就是實現(xiàn)財務管理的信息化。
如何加強和改善大型綜合性企業(yè)集團的財務資金管理，通過提高資金存量的質量和優(yōu)化配置，來提高資金的使用效益，改善企業(yè)融資結構，進而實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標，是集團企業(yè)財務管理的重要課題。招商局蛇口工業(yè)區(qū)集團幾年來通過運用計算機網(wǎng)絡和統(tǒng)一的管理軟件，建立起了完善的現(xiàn)代化的財務管理機制，強化了集團的財務監(jiān)管手段，優(yōu)化了資金運作方式，取得了明顯的經(jīng)濟效益和管理效益。
高速發(fā)展“錢”是命根子
興建蛇口工業(yè)區(qū)的初衷就是想利用蛇口的土地和勞動力，借助香港招商局的資金、技術和管理經(jīng)驗在蛇口工業(yè)區(qū)招商引資，蛇口工業(yè)區(qū)的建設沒有要國家一分錢，全靠自籌資金，靠銀行貸款，由此可見資金是蛇口工業(yè)集團的命根子，財務是蛇口工業(yè)集團企業(yè)管理的核心。然而，在1995年集團推行治理整頓戰(zhàn)略時，面臨的最棘手的問題是，由于傳統(tǒng)企業(yè)財務管理體制、資金運作方式、監(jiān)管手段等方面的弊端，導致企業(yè)集團內部多級法人資金分散占用，子公司多頭開戶，投資隨意性大，資金失控，使用效率低下；同時，出現(xiàn)了會計核算不準，報表不真實，信息滯后、管理失控卻感到無從下手等突出問題。另一方面，隨著集團的急速發(fā)展，如何根據(jù)集團企業(yè)的自身特點發(fā)揮資金整體效益成為集團企業(yè)財務管理的焦點。
針對管理中亟需解決的問題，集團制定了計算機管理系統(tǒng)的建設策略——“以財務管理為中心，以資金管理為重點；以財務管理信息化帶動企業(yè)管理現(xiàn)代化”，聯(lián)合深圳金蝶軟件公司，本著先易后難的原則，先后投資兩百余萬元，實施了“蛇口工業(yè)集團集團財務管理信息系統(tǒng)”�，F(xiàn)在集團母公司與70多家子公司已全部實現(xiàn)計算機環(huán)境下的財務管理一體化，新的財務管理系統(tǒng)包括：總賬、應收賬、應付賬、固定資產(chǎn)、工資、現(xiàn)金管理、結算中心、現(xiàn)金流量表、財務報表、合并報表、現(xiàn)金流量表、財務分析、決策信息系統(tǒng)共12個系統(tǒng)模塊，實現(xiàn)了從核算—管理—輔助決策全過程的計算機化，達到了強化會計核算、優(yōu)化資金運作、產(chǎn)生財務分析、提供管理信息、協(xié)同業(yè)務運轉、提高經(jīng)營效益的目的。
新財務管理架構顯神通
過去管理上存在很大漏洞，主要是對執(zhí)行沒有硬約束、硬程序。雖然金蝶的集團化財務管理系統(tǒng)具有健全的管理功能和嚴格的授權機制，但如果企業(yè)自身沒有一個科學合理的管理組織架構和明確的職能分工，軟件系統(tǒng)的管理功能和控制功能將無法發(fā)揮作用。為此，集團與金蝶的管理顧問一起認真研究了企業(yè)將推行的財務管理模式和計算機應用環(huán)境，設計出科學的企業(yè)內部財務組織架構，并通過計算機進行硬授權，用程序來固化各部門的職能，構筑有條不紊、疏而不漏的集團財務管理體系，為科學的財務管理機制的建立奠定了基礎。
新的財務組織縱向架構（圖一）：將整個集團公司內部財務組織分為集團總部的財務組織和子公司的財務組織兩個層次；總部財務組織除直接服務于總部的經(jīng)營管理外，主要承擔面向整個集團公司的重大財務決策的擬訂和投資審批等任務。各子公司的財務會計部門在集團公司財務總部的統(tǒng)一領導下，具體承擔本單位的日常會計核算管理工作，即為本單位服務，對集團公司負責。
新的財務組織橫向架構（圖二）：將集團總部財務部劃分為會計核算部、資金結算中心部和財務管理部三個職能部門。會計核算部為企業(yè)內部管理和外部使用提供各種相關的會計信息；資金結算中心部是集團內部的資金集中管理部門，對集團內部各單位實施行為控制、運營監(jiān)督、資金服務、成果考核和信息反饋，以提高整個集團的資金使用效率、防范重大財務風險為工作目標。財務管理部則為實現(xiàn)所有者權益最大化而服務。財、會、資金部門的分設首先有助于明確財務目標、會計目標和資金目標，提高三者的專業(yè)化程度，加強會計核算和資金管理的基礎工作及財務制度的建設。
通過計算機網(wǎng)絡和金蝶集團化財務軟件的實施，使蛇口工業(yè)區(qū)財務管理組織架構及職能分工形成了一個有機協(xié)調的整體，并使管理更加扁平化。既保證了集團的財務控制，同時將決策權的集中和分散問題程序化，使集團縱向各層次之間的財務關系得到妥善處理。責、權、利關系制度化后，縱向各層次的財務目標和財務行為清晰明了。結合軟件系統(tǒng)管理功能，集團建立和完善了集團從預算——結算——監(jiān)督環(huán)節(jié)的管理規(guī)范，先后制定了《預算管理辦法》、《蛇口工業(yè)集團電算化管理辦法》、《重要財務指標監(jiān)控報告制度》、《蛇口工業(yè)集團財務分析制度》、《蛇口工業(yè)集團財務指標體系》等10多個管理和評估制度，以及各種財務審計制度，形成了有效的集團財務控制機制。
軟件系統(tǒng)在清晰的財務管理架構下，實現(xiàn)了從各級財務管理部門會計的核算到對內、對外財務報表的編制等日常經(jīng)濟業(yè)務工作的計算機化，使整個集團的會計核算的工作效率和質量發(fā)生了根本性的變化。信息體系構成集團管理決策的重要依據(jù)，在提高整個公司經(jīng)營、管理、決策能力方面起到了舉足輕重的作用。
提高競爭力
一個集團企業(yè)如何對控股企業(yè)實施財務管理和監(jiān)督呢？結算中心是一個非常有效的手段。蛇口工業(yè)區(qū)集團的結算中心集銀行金融管理和集團經(jīng)營管理雙重作用于一身；現(xiàn)在在結算中心開戶的單位達120多家，每天至少處理200筆的柜臺業(yè)務，月資金流量達10億多元，其業(yè)務規(guī)模與一個銀行的支行相當。結算中心應用計算機管理系統(tǒng)，從票據(jù)的信息處理和加工開始，實時處理資金結算、融資、定期存取款、利息計算、資金分析等業(yè)務；應用軟件提供的資金監(jiān)控和管理功能，使集團能及時掌握開戶企業(yè)的資金存量、流量、流向，加強對資金進出的監(jiān)控和管理，做到高效率理財，一改過去人工管理不科學，易出現(xiàn)疏漏的情況。
結算中心系統(tǒng)為集團提供了全面的資金報表（包括自定義報表）和監(jiān)控體系，使公司領導層對資金的總體情況了如指掌。除了系統(tǒng)生成的各類管理報表，結算中心還可以隨時生成企業(yè)存貸款情況表、銀行資金動態(tài)分析表、貸款分析表、銀行企業(yè)資金流量分析表等自定義報表，為中心提供第一時間的資金信息情報，從而為集團資金的調度，合理安排資金頭寸，高效率組織籌資活動提供了便利。
隨著蛇口工業(yè)區(qū)管理信息化的發(fā)展，工業(yè)區(qū)對結算中心應用有了更前瞻性的管理手段：使用金蝶K/3結算中心系統(tǒng)以及E—網(wǎng)上交易系統(tǒng)實現(xiàn)銀行與企業(yè)集團公司、企業(yè)集團公司與下屬企業(yè)之間的財務數(shù)據(jù)實時傳遞。蛇口工業(yè)區(qū)還啟動了信息島工程，并將在2001年底實現(xiàn)集團總部與全部所屬企業(yè)的集中式應用，實現(xiàn)及時、開放的數(shù)據(jù)交換和共享，推動整個集團企業(yè)管理現(xiàn)代化。
財務信息化讓集團如虎添翼
通過財務管理信息化建設，集團在財務的監(jiān)督與控制、信息傳遞的速度與質量、資金的管理與增值等方面取得了顯著的成效，在加強和改善管理上發(fā)揮了重要的作用。
●會計核算方面：“質”的提升
推行一體化財務管理軟件后，整個集團的會計核算工作無論從工作效率到工作質量得到了“質”的提升。下表是蛇口工業(yè)區(qū)集團在信息化各個階段的效率情況：
●財務管理方面：家底清楚
財務管理信息化的效益同樣體現(xiàn)在集團企業(yè)的整體理財能力上。
使用一體化的財務管理系統(tǒng)后，集團頒布的各項財務法律、法規(guī)、規(guī)章制度得到固化，有效地規(guī)范了企業(yè)組織行為和管理者的操作準則，使科學管理落到實處。實現(xiàn)財務管理“四化”（規(guī)范化、制度化、標準化、程序化）后，大大提高了整個集團的理財水平和控制財務風險能力，對整個集團存貨資金的分布、使用等一清二楚，對整個集團的固定資產(chǎn)也做到家底清楚、管理規(guī)范。同時，很多不良資產(chǎn)得到清除，提高了固定資產(chǎn)的使用效率。通過軟件強大的應收賬款管理功能，大大減少了壞賬損失，加快了資金的回籠，堵塞了管理漏洞。
下表列出全集團存貨周轉天數(shù)、應收賬款周轉天數(shù)、凈資產(chǎn)收益率等代表性指標，在各個階段的平均值，以示比較（排除相關非可比因素的影響）：
●資金管理方面：安全快捷
對于蛇口工業(yè)有限公司這樣的大型、多元化集團公司，如果沒有一個安全、快捷的資金運營中心，必然對整個集團的業(yè)務經(jīng)營效益和經(jīng)驗風險帶來影響，但如果沒有一個全方位的管理軟件，則只能是臨淵羨魚，無法發(fā)揮結算中心的資金“蓄水池”功能。應用金蝶K/3系統(tǒng)的結算中心，為蛇口工業(yè)有限公司帶來了可觀的經(jīng)濟效益和管理效益：
集中資金管理，排除了重大財務風險的隱患：集中的資金管理，規(guī)范了集團內部各子公司的投資、籌資決策行為，有效地控制了投資、籌資的隨意性，排除了重大財務風險的隱患。
集中資金管理，加強企業(yè)資金的監(jiān)控和管理：集中的資金管理，可及時掌握資金存量、流量、流向，加強對開戶企業(yè)資金進出的監(jiān)控和管理，有效地規(guī)避“經(jīng)營代理風險”，同時建立和完善了下屬單位的評價及監(jiān)控機制。
“結算中心”優(yōu)化了資金運作方式，提高了資金使用效率：“結算中心”通過改變以往資金分散使用的做法，管理全集團資金，加強對開戶單位資金流量、流向的監(jiān)控，調劑資金余缺，盤活存量資金，加速資金周轉，發(fā)揮企業(yè)資金規(guī)模優(yōu)勢，加強資金運籌管理，防止資金沉淀、閑置，實現(xiàn)企業(yè)資金增值。統(tǒng)計表明，整個集團減少了資金存量3-4億，使集團的貸款總量減少了20%～30%，每年通過合理安排調度資金為集團帶來的收益有400多萬元，整個集團加速資金周轉的速度提高30%～50%。
金蝶K/3高效的集團財務管理系統(tǒng)（包括會計核算、結算中心、財務管理等）不僅使集團的完全集中式財務體制的作用得到了發(fā)揮，而且使；結算中心業(yè)務的處理能力大大提高。目前結算中心業(yè)務的處理能力相當于一個銀行的中型支行規(guī)模，達到：
●開戶企業(yè)120多家；
●日柜臺業(yè)務200筆以上；日處理資金流量達2000萬元以上；
●資金量為30多億/年；資金流量為100多億/年。
以上業(yè)務量是結算中心初建時的3倍，然而使用金蝶“結算中心系統(tǒng)”后，總部財務部的“結算中心”由12人減少到現(xiàn)在4人，節(jié)省了近2/3的人工成本。
增強了企業(yè)在銀行的信用度，提升整個集團的籌資、投資能力：集中的資金管理大大提高了資金經(jīng)營規(guī)模；同時，良好的企業(yè)負債率（50%左右）和資金管理水平，被所有業(yè)務往來銀行公認為最優(yōu)質客戶，連續(xù)8年取得AAA級信用評級。建立了良好的銀企關系和企業(yè)信用，大大增強了集團的籌資、投資能力，一改以前經(jīng)常出現(xiàn)的資金緊張而籌資困難的局面。
信息化給企業(yè)帶來甜頭
用財務軟件，使很多企業(yè)、單位嘗到了甜頭，更加深刻地認識到了信息化的好處和意義，很多下屬企業(yè)在實現(xiàn)財務管理信息化后，紛紛考慮經(jīng)營業(yè)務的信息化和全面的辦公自動化，首先是很多用金蝶財務軟件的企業(yè)紛紛升級到金蝶企業(yè)級管理軟件，實施財務與生產(chǎn)、采購、銷售、倉存、成本核算等一體化、集成化管理方案；其次，是如招商石化、招商房地產(chǎn)等紛紛開發(fā)自己的前臺業(yè)務系統(tǒng)，以實現(xiàn)和財務的集成應用。總部則在去年6月底之前就已經(jīng)全部實現(xiàn)了辦公自動化。可以說：其他業(yè)務領域的信息化是受財務管理的直接帶動的，更為重要的是：財務管理的信息化為企業(yè)其他業(yè)務領域的信息化提供了基礎、經(jīng)驗和保障。
經(jīng)驗和體會：搞信息化要找對路子
通過財務管理信息化的建設，我們感受頗多，總結經(jīng)驗，我們有以下體會：
●針對國企管理的現(xiàn)實，信息化建設不要貪大求全；從可以實現(xiàn)的入手，結合自身的經(jīng)營管理現(xiàn)狀、管理目標，逐步推進、逐步實現(xiàn)；要有總體構想和良好的計劃。
●實現(xiàn)財務信息化是實現(xiàn)企業(yè)管理信息化的最好切入口；可以快速的抓住管理的核心。
●信息化與制度化建設工作要齊頭并進，將信息化建設的成果用規(guī)程固化下來。
●軟件的選型是應用成敗的關鍵，軟件供應商的通力合作，是成功的必要條件。
●領導高度重視是解決問題的根本；人員素質，經(jīng)營者理念的培養(yǎng)是信息化建設中不可或缺的過程。
●企業(yè)信息化建設不是一次性投資，要有長遠的計劃，要根據(jù)企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境和自身發(fā)展的變化而不斷的評價和改進。
企業(yè)信息化對于一個，尤其是一個綜合性的集團企業(yè)要想實現(xiàn)信息化并不是一件簡單的事情，它涉及到國家政策、客觀環(huán)境、領導意識、員工素質、管理基礎等諸多方面的制約，但我們感受最深刻的還是信息化應從企業(yè)自身需求出發(fā)，因地制宜、因勢利導、腳踏實地、循序漸進。要想建立一個完整的企業(yè)信息系統(tǒng)首先必須要抓住主流，抓住核心，講究策略，分步實施。今天回想起來，當初抓主流抓財務，首先實現(xiàn)財務信息化，以財務信息化帶動整個企業(yè)管理信息化的策略是對的，也是成功的，財務是核心，是基礎；財務管理信息化的成功不僅實現(xiàn)了企業(yè)最基本最核心部分的信息化，而且更重要的是它為整個企業(yè)信息化的成功積累了經(jīng)驗；財務管理信息化的成功為我們蛇口工業(yè)區(qū)集團理財提供了有力的工具，也為下一步實現(xiàn)企業(yè)全面信息化積累了豐富的經(jīng)驗、奠定了堅實的基礎。
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