2004年夏天，寧波出奇的悶熱，加之嚴(yán)重的"電荒"，這熱就更讓人難耐了。寧波華液機(jī)器制造有限公司（以下簡(jiǎn)稱華液）的廠房?jī)?nèi)，伴隨著呼呼的大風(fēng)扇，工人們正在緊張而有序地趕制定單，翁振濤與他的經(jīng)理們則忙于為企業(yè)的擴(kuò)張把脈。

　　這種繁忙景象與往年夏季形成了鮮明對(duì)比，因?yàn)橄募臼侨A液"例行"的生產(chǎn)淡季，企業(yè)一般利用這段時(shí)間進(jìn)行技術(shù)改造及產(chǎn)品更新，員工也可以減少工作量進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)和休整。

　　這種改變是董事長(zhǎng)翁振濤對(duì)公司戰(zhàn)略調(diào)整成果的一個(gè)縮影。

　　創(chuàng)業(yè)――大理想之下的成功

    1978年作為恢復(fù)高考后的第一屆考生，翁振濤以優(yōu)異的成績(jī)，被浙大液壓傳動(dòng)與控制專業(yè)錄取，從小就喜歡技術(shù)的翁振濤在大學(xué)里，被那時(shí)風(fēng)行的"科技救國(guó)"的思想激勵(lì)著，學(xué)習(xí)極為刻苦，以全優(yōu)的成績(jī)畢業(yè)。畢業(yè)之后他進(jìn)入國(guó)企作研究員。為能夠在更為廣闊的環(huán)境中從事研究，他毅然下海，與人合資辦廠。在嚴(yán)重虧損的情況下，他俠氣的將公司盤(pán)下，承擔(dān)起了所有債務(wù)。在困境中堅(jiān)持著自己的信念和原則。將一個(gè)行將倒閉的企業(yè)支撐了下來(lái)，并于1993年成立華液公司--寓意中華液壓行業(yè)之集大成者。在最困難的時(shí)候翁振濤沒(méi)有放棄自己的技術(shù)，仍執(zhí)著的將公司定位在液壓機(jī)電行業(yè)。

　　在當(dāng)時(shí)寧波的機(jī)械工業(yè)中部分行業(yè)已在全國(guó)占有相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢(shì)：以寧波海天塑機(jī)公司為代表的寧波注塑機(jī)械，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)廣東，成為國(guó)際上最大的塑機(jī)生產(chǎn)基地；寧波英特姆液壓馬達(dá)為代表的液壓馬達(dá)等機(jī)械基礎(chǔ)件等，已成為全國(guó)有影響的區(qū)域特色行業(yè)；余姚、寧海、北侖的金屬?zèng)_壓模、壓鑄模注塑模等也在國(guó)內(nèi)有很高的知名度。

　　此前的經(jīng)驗(yàn)和敏銳的觀察，翁振濤抓住了這一地域優(yōu)勢(shì)和行業(yè)優(yōu)勢(shì)，很快把華液做成年?duì)I業(yè)額6000萬(wàn)元以上的規(guī)模。同時(shí)還擁有20多項(xiàng)專利技術(shù)，與多家科研院所建立合作。2003年3月順利地通過(guò)了ISO9001質(zhì)量管理體系認(rèn)證。

　　2004年2月，占地57800平方的寧波電液控制工程股份有限公司新廠區(qū)一期工程全面開(kāi)工；同年8月對(duì)華液原來(lái)的橡塑機(jī)械事業(yè)部進(jìn)行調(diào)整改革，注冊(cè)成立了資本金1000萬(wàn)元的寧波千普機(jī)械制造有限公司。此外，華液還與浙江大學(xué)共同創(chuàng)建了國(guó)家電液控制工程技術(shù)研究中心寧波分中心，從事電液控制高科技產(chǎn)品的研發(fā)。

　　春華秋實(shí)，憑著執(zhí)著的信念和不懈的努力，翁振濤"科技救國(guó)"的夢(mèng)想以另一種方式實(shí)現(xiàn)了。

　　擴(kuò)張之困

    液壓產(chǎn)品技術(shù)門(mén)檻高、資金投入大，應(yīng)用范圍相對(duì)較廣，國(guó)內(nèi)液壓元件行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)目前還不算太激烈，行業(yè)利潤(rùn)可以達(dá)到20％左右。但是翁振濤仍然無(wú)法輕松，因?yàn)樗�看到高端市�?chǎng)大多為國(guó)外品牌占有，國(guó)產(chǎn)液壓元件的市場(chǎng)容量不大，因此國(guó)內(nèi)液壓行業(yè)中營(yíng)業(yè)額上億元的企業(yè)并不多。

　　為將產(chǎn)品打入高端市場(chǎng)，華液不斷引進(jìn)高學(xué)歷的專業(yè)人才，進(jìn)行液壓元件的開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)，以全面提高其液壓元件產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。與此同時(shí)，華液的銷售人員也輾轉(zhuǎn)于全國(guó)各地。"以后華液的訂單會(huì)滲透到各個(gè)行業(yè)和各個(gè)城市，而不會(huì)讓單一行業(yè)占太大比重，以有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。"華液的董事李向紅女士對(duì)記者說(shuō)。

　　憑著企業(yè)家的嗅覺(jué)，翁振濤能夠強(qiáng)烈感受到國(guó)內(nèi)液壓企業(yè)所面臨的尷尬處境：制造業(yè)所需要的設(shè)備、材料、加工能力和人員素質(zhì)、管理方面等在現(xiàn)階段內(nèi)仍然是國(guó)內(nèi)企業(yè)尤其是民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的短板。如何提高管理效率成為他考慮的另一個(gè)重點(diǎn)。

　　為了避開(kāi)外資廠商的大批量生產(chǎn)的壓力，華液把系統(tǒng)設(shè)計(jì)作為突破口，靈活地為客戶提供多品種、小批量生產(chǎn)。但這種客戶采購(gòu)大都缺乏計(jì)劃性，一旦接單，工期短、要貨緊。華液為了保證交貨的及時(shí)性，只好自壓資金備貨。但長(zhǎng)期以來(lái)華液就是靠經(jīng)驗(yàn)來(lái)估計(jì)庫(kù)存的。但是一套液壓系統(tǒng)的零件會(huì)有幾百個(gè)品種，華液為此要備上千個(gè)零件。而華液采購(gòu)和生產(chǎn)需要的零件以前都是靠手工計(jì)算。因?yàn)樯�產(chǎn)品種多，批量小，物流比較復(fù)雜，將某個(gè)零件漏掉，或是在抄寫(xiě)過(guò)程中將另一個(gè)零件作為供貨的"替身"的情況是常事。一旦缺少某種元件，整個(gè)系統(tǒng)就不能完成，更有甚者，會(huì)因此而丟掉訂單。但怎樣才能做到既能最大限度的提高資金的利用率，又能保證交貨的及時(shí)性，提高顧客的滿意度，兩者的協(xié)調(diào)問(wèn)題對(duì)華液的管理提出了新的要求。

　　財(cái)務(wù)管理同樣存在業(yè)務(wù)量大的問(wèn)題，每月憑證30本左右，憑證達(dá)1500多張，客戶800多家、供應(yīng)商900多家，倉(cāng)庫(kù)物料有21400多種，收發(fā)業(yè)務(wù)頻繁，人工記賬不但容易出錯(cuò)，而且需配備多名記賬員。而且要對(duì)這么多客戶的需求快速響應(yīng)，又要從供應(yīng)商那里快速調(diào)貨，這對(duì)一家起步時(shí)間并不長(zhǎng)的民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，又是一道高難度的題目。

　　善于"革命"的翁振濤當(dāng)然不會(huì)讓這種被動(dòng)繼續(xù)延續(xù)。他提出，華液的采購(gòu)、倉(cāng)存、生產(chǎn)、銷售等各環(huán)節(jié)都必須盡快規(guī)范化。并及時(shí)應(yīng)用ERP管理軟件，實(shí)施企業(yè)信息化。依靠"外腦"來(lái)進(jìn)行復(fù)雜的計(jì)算和管理。　　

　　ERP："從簡(jiǎn)到煩，滾動(dòng)實(shí)施"

　　"作為供貨企業(yè)，如果總發(fā)生漏送貨物的話，那就意味著生存問(wèn)題。依賴電腦的輔助，會(huì)降低企業(yè)的整體運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)。"李向紅認(rèn)為。ERP快捷、準(zhǔn)確、低耗的優(yōu)點(diǎn)在華液得到充分體現(xiàn)。在管理和銷售方面，ERP實(shí)現(xiàn)了管理的規(guī)范化，而規(guī)范之后的直接結(jié)果是效率的提高。系統(tǒng)能夠跟蹤并綜合反映華液生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程，實(shí)時(shí)提供車(chē)間各作業(yè)單元的投入、產(chǎn)出數(shù)據(jù)與分析，各作業(yè)單元績(jī)效一目了然，單據(jù)自動(dòng)傳遞，數(shù)據(jù)高度共享。李向紅滿意地說(shuō)"現(xiàn)在大家都是在系統(tǒng)中操作，一切數(shù)據(jù)都可以查詢、追溯，并且管理流程規(guī)范化，透明化。"

　　華液信息化過(guò)程中，沒(méi)有聘請(qǐng)軟件公司人員進(jìn)行實(shí)施，而是全由自已"操刀"：由易到難、由簡(jiǎn)到煩。

　　信息化過(guò)程中首當(dāng)其沖的是財(cái)務(wù)，在2001年實(shí)施總賬、固定資產(chǎn)、報(bào)表系統(tǒng)、現(xiàn)金流量表三個(gè)模塊的管理系統(tǒng)，由于財(cái)務(wù)人員相對(duì)素質(zhì)較好，實(shí)施非常成功，這對(duì)公司推廣下面的信息化實(shí)施起了很好的帶頭作用。初步嘗到了信息化甜頭的華液，在2002年實(shí)施了工資、應(yīng)收、應(yīng)付、倉(cāng)庫(kù)、采購(gòu)、銷售、核算幾個(gè)模塊的應(yīng)用，并做到了信息的實(shí)時(shí)共享，使各個(gè)部門(mén)的信息資源得到了充分利用。在2003年又把計(jì)劃和車(chē)間管理兩個(gè)模塊加了進(jìn)來(lái)，只有加入了計(jì)劃和車(chē)間才算得上實(shí)質(zhì)意義上的ERP制造系統(tǒng)。如果說(shuō)財(cái)務(wù)和倉(cāng)庫(kù)實(shí)施ERP是少數(shù)管理者的信息化，那么計(jì)劃和車(chē)間的加入則是把職工全部納入了信息化之中。

　　現(xiàn)在整個(gè)ERP系統(tǒng)已滲入到華液的各個(gè)部門(mén)，實(shí)施總體來(lái)說(shuō)比較成功，國(guó)內(nèi)整個(gè)ERP系統(tǒng)由企業(yè)自己實(shí)施并取得成功的例子并不多見(jiàn)，華液創(chuàng)造了成功實(shí)施的先例。

　　如果說(shuō)當(dāng)時(shí)選擇金蝶的財(cái)務(wù)軟件有著相當(dāng)?shù)呐既灰蛩氐脑挘�李向紅對(duì)這個(gè)偶然還是深感慶幸的。每當(dāng)華液需要在業(yè)務(wù)方面有更進(jìn)一步的管理信息化需求時(shí)，金蝶總能夠跟上他們的業(yè)務(wù)需求，推出新的模塊。"我對(duì)他們有依賴了。"李向紅坦承，"除了開(kāi)始的財(cái)務(wù)軟件是金蝶直接推銷外，后續(xù)的模塊是我們直接提出的。雖然國(guó)內(nèi)的一些大企業(yè)總傾向于用國(guó)外的管理軟件，但是作為一家處在發(fā)展階的民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，國(guó)內(nèi)軟件無(wú)論從價(jià)位還是維護(hù)方面比國(guó)外軟件更適合我們。ERP的實(shí)施過(guò)程是相當(dāng)痛苦的，要把剛建立起的車(chē)間管理、工藝流程等秩序放棄，重新納入ERP里，就象把剛蓋好的房子拆掉重蓋，工作量相當(dāng)大，以至于你最后都沒(méi)信心繼續(xù)做下去。只有從＇易到難＇從＇簡(jiǎn)到煩＇滾動(dòng)實(shí)施，逐步增加、完善，才可以相對(duì)較輕松地解決實(shí)際問(wèn)題。" 在三年的應(yīng)用中，華液陸續(xù)購(gòu)買(mǎi)了金蝶K/3的十三個(gè)模塊，這些模塊的功能得到了充分的應(yīng)用，財(cái)務(wù)、倉(cāng)庫(kù)、銷售、采購(gòu)都已經(jīng)完全實(shí)現(xiàn)了無(wú)紙化�，F(xiàn)在，采用ERP系統(tǒng)計(jì)算某類產(chǎn)品需要的零件數(shù)量，保證了庫(kù)存中不會(huì)缺少關(guān)鍵的一兩種零件，在投產(chǎn)的時(shí)候也不會(huì)漏掉任何一個(gè)零件。采購(gòu)中應(yīng)用MRP計(jì)算后不但考慮實(shí)際庫(kù)存，還考慮在途物料和已分配物料，采購(gòu)數(shù)量精確度大大提高。還可以留出一定的提前期向供應(yīng)商進(jìn)行訂購(gòu)，保證材料到位的及時(shí)性。

　　而人工計(jì)算則會(huì)因各種因素考慮不周全，造成多買(mǎi)或少買(mǎi)。買(mǎi)多了，如遇產(chǎn)品改型會(huì)導(dǎo)致積壓或過(guò)了保質(zhì)期導(dǎo)致報(bào)廢；少買(mǎi)了還需要再去采購(gòu)，不但加大了采購(gòu)成本，而且有可能延誤產(chǎn)品的交貨期，導(dǎo)致合同的履約率降低，損害公司形象。2003年銷售訂單的履約率達(dá)到98.16%（公司規(guī)定為96%），其中1.84%未履約的原因有大部分是因客戶原因而導(dǎo)致的，因生產(chǎn)安排不妥導(dǎo)致未能及時(shí)履約占的比例極小，而人為遺漏造成未能及時(shí)履約的更是少數(shù)，這在以前是不可思議的。

　　任重道遠(yuǎn)

    2003年7月，華液的財(cái)務(wù)人員對(duì)倉(cāng)庫(kù)物料進(jìn)行了一次全面分析，發(fā)現(xiàn)有部分物料在現(xiàn)有庫(kù)存1000個(gè)的情況下（華液規(guī)定：每月用量不超過(guò)300個(gè)），采購(gòu)人員又進(jìn)行了采購(gòu)。經(jīng)過(guò)追溯后查明：采購(gòu)人員沒(méi)有按照MRP運(yùn)算結(jié)果去采購(gòu)，而是憑自已的潛意識(shí)和經(jīng)驗(yàn)去采購(gòu)的。經(jīng)過(guò)這件事情之后，華液制定了一條硬性規(guī)定：凡是生產(chǎn)配套件必須經(jīng)過(guò)MRP運(yùn)算，嚴(yán)格按照運(yùn)算單據(jù)進(jìn)行采購(gòu)，原先多采購(gòu)的能退則退，能換則換，把損失減到最低限度。以前要花費(fèi)很多精力去檢查也不一定能有所結(jié)果的事情，現(xiàn)在能輕而易舉地查到各類關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)，取得第一手資料，為公司挽回不必要的經(jīng)濟(jì)損失。更重要的是，可以杜絕隱患，預(yù)防類似事件的再次發(fā)生。

　　ERP同時(shí)還是一個(gè)"鐵面法官"，可以屏蔽掉人情方面的弊端。目前，系統(tǒng)可按照工序匯報(bào)數(shù)據(jù)，自動(dòng)生成計(jì)時(shí)計(jì)件工資，傳遞到工資系統(tǒng)，進(jìn)行核算，使計(jì)件工資透明化，避免了手工操作的差錯(cuò)，并可追溯每個(gè)計(jì)件工資的來(lái)源，有效保障了員工的積極性，獎(jiǎng)勤罰懶。

　　ERP的實(shí)施給企業(yè)帶來(lái)了諸多益處，"但也應(yīng)清醒的看到。企業(yè)的管理是以人為本的，沒(méi)有一個(gè)高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)，ERP就是一個(gè)無(wú)本之木。"李向紅說(shuō)，"只有充分引進(jìn)人才、發(fā)現(xiàn)人才、挖掘人才，華液才能真正成為中華液壓行業(yè)之集大成者。"