在P＆G、Henkel、Johnson && Johnson等國際生活日用化學產(chǎn)品巨頭的夾縫中，以開米等為代表的中國品牌在孜孜不倦地努力著。成立于1997年、注冊資本7000萬元的西安開米股份有限公司，是中國最早全面開發(fā)環(huán)保型液體洗滌劑的高科技環(huán)保化工企業(yè)，也是目前國內(nèi)最大的環(huán)保型液體洗滌產(chǎn)品專業(yè)生產(chǎn)廠家。

　　開米是一家愛“干凈”的公司，是目前國內(nèi)國際市場為數(shù)不多的以環(huán)保健康產(chǎn)品聞名的企業(yè)，同時，它還肩負著振興民族洗滌工業(yè)的責任。

　　在開米公司已投放的市場四大系列、近30種高科技環(huán)保型洗滌和個人護理產(chǎn)品中，有兩項產(chǎn)品被列入國家“火炬計劃”項目。2000年5月，公司通過科技部和中科院“雙高”認證；2001年8月，年產(chǎn)5萬噸環(huán)保型無磷液體洗滌劑專用復合型助劑項目被列入國家高技術(shù)產(chǎn)業(yè)化示范工程百家重點項目。開米公司所有的產(chǎn)品均實現(xiàn)高科技環(huán)保復配技術(shù)，不含磷、鋁、堿、脘基苯磺酸鈉和熒光增白劑。其中最具競爭力是開米滌王、開米蔬果清洗劑，這兩個具有完全知識產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品的技術(shù)含量國際領(lǐng)先。

　　憋著一口氣，誓把洋品牌拉下馬

　　正是這樣一家優(yōu)秀的企業(yè)，進入了金蝶軟件西北區(qū)許海峰的視線。許海峰供職金蝶公司已經(jīng)有7年，是從辦事處到分公司，再到西北大區(qū)這一發(fā)展歷程的見證人。許海峰對開米公司如數(shù)家珍的介紹令人不由感嘆金蝶對客戶的熟悉程度和支持力度。許海峰說：“我現(xiàn)在就是這個公司的‘聯(lián)絡(luò)員’，隔上幾天就來這里看看，聽取客戶的反饋，與客戶保持良性的互動。”是什么原因促使開米決心上馬信息化項目呢？開米在信息化之后有沒有實現(xiàn)自己的目標呢？記者來到了位于西安市繁華地段小寨地區(qū)的開米總部，驚見這里人手一臺電腦，不像是個化工企業(yè)，更像一個IT公司�！靶畔⒒�”三個字已經(jīng)深深地烙印在開米公司日常的一舉一動中，成為他們企業(yè)的一個組成部分。

　　于文，西安開米股份有限公司董事長兼總經(jīng)理、第十屆全國人大代表。1994年，她注意到西方國家70年代初就規(guī)定了合成洗滌用品中應(yīng)限制或禁止使用磷酸鹽，她意識到這將是洗滌用品一個前途無量的發(fā)展方向，同年不含磷、鋁、堿等成份的“開米滌王”多功能中性洗衣液研制成功。于文帶領(lǐng)一批員工在垃圾成堆的廢墟上平整土地，靠人拉肩扛安裝設(shè)備，用6個月建起了一座小工廠。之后于文親自前往北京，賣出了第一瓶“開米滌王”。1997年于文正式組建了西安開米股份有限公司。

　　白手起家的于文很早就意識到了環(huán)保產(chǎn)品將成為市場的主流。面對P&G、Johnson && Johnson等跨國公司咄咄逼人的進攻態(tài)勢，開米公司急迫地想把公司快速做大做強，但資金成了最大問題。公司負債率已超過60%，加之缺乏抵押物，從銀行借貸不可能。而Johnson  &&  Johnson等跨國公司看好開米的技術(shù)，多次談判，欲斥資數(shù)億元買斷。對于此事，于文認為，從個人利益講，出售了這項專利，可一攬子換來數(shù)億元資金，一家四口人幾輩子也吃不完；但從國家利益講，我們難道甘心做洋品牌的“殖民地”？當前在中國市場上銷售的洗滌用品有200多個品牌，年產(chǎn)量300多萬噸，而運用環(huán)保技術(shù)的卻只有2%左右。于文責問為什么不能集中力量與洋品牌進行一場你死我活的較量？對于這個自己親手創(chuàng)建的企業(yè)，于文有著很深的感情。她動情地說：“把具有完全自主知識產(chǎn)權(quán)的專利賣給跨國公司，別說幾億元，就是十幾億元，我也心不甘�！睆娏业呢熑胃写偈褂谖臎Q心把開米的事業(yè)進行到底，豎起國產(chǎn)品牌的大旗。

　　于文在這個時候想到了信息化這個工具，要趕超國際行業(yè)巨頭，就必須在自身上多下功夫，提高企業(yè)的競爭力，獲得更好的“成本效應(yīng)”，把有限的資金最大限度地利用起來。

　　穿上信息化的鞋子跑“成本效益”的路

　　見多識廣的于文早在2001年就開始了對信息化的摸索。楊新虎對于文很是欽佩。作為這家公司的信息主管人員，楊新虎的工作自始至終都得到了于文的大力支持。楊新虎說，2001年11月，開米開始有了上ERP項目的念頭，當時，于文把這個問題提升到了一個戰(zhàn)略的角度。開米的信息化建設(shè)是真正的“一把手”工程，從上到下的積極推動是ERP項目得以實施的有力保障。

　　楊新虎深信哪里有需求哪里就有信息化，開米人對自己的需求非常了解，他們希望盡快地得到銷售數(shù)字，并把客戶滿意程度進行量化處理，從而更加迅速地掌握公司的運作情況。全國23個分公司每天都要產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)除了包含財務(wù)方面的資訊，更多地反映了開米產(chǎn)品在市場上的地位。開米公司的ERP項目從企業(yè)的實際情況出發(fā)，開始了選型。

　　當時，金蝶公司的一班人馬與開米公司的信息化實施小組碰頭開會，就金蝶軟件的可實施性進行了方方面面的論證。經(jīng)過了謹慎的選型工作之后，開米公司決定使用K/3軟件。開米覺察到，作為金蝶ERP系統(tǒng)的主干和核心內(nèi)容，K/3制造系統(tǒng)從企業(yè)生產(chǎn)流程特點入手，充分體現(xiàn)了制造業(yè)的行業(yè)特色，可以幫助企業(yè)分清管理本質(zhì)和流程脈絡(luò)，將結(jié)合用戶自身特點進行業(yè)務(wù)和信息的綜合管理作為系統(tǒng)發(fā)展的著眼點，分行業(yè)提供給用戶完善的企業(yè)管理一體化解決方案，從而使企業(yè)實現(xiàn)競爭力的全方位提升和管理水平的實質(zhì)性發(fā)展。

　　從2001年5月份開始，開米就在不同的部門同時上馬了K/3系統(tǒng)，在實施的過程中，開米遇到了一些問題，這問題不是因為企業(yè)的固有流程，而是一些方方面面細節(jié)問題，問題雖然不大，但是對于楊新虎來說，卻也很頭疼，最怕的就是“騎虎難下”，這項目上去了，花了那么多的錢，如果沒效果的話，臉怎么放？楊新虎是個好強的人，他邊和金蝶的工作人員學習，邊培訓自己手下的一些員工，通過雙方的共同努力，一個個難關(guān)終于都度過了�；叵肫疬@個過程，楊新虎用了一個形象的比喻——穿鞋子，不穿上是不知道穿上鞋子是什么感覺的，更不會知道穿上鞋子會幫助人走多快。但是穿上了鞋子之后還要系上鞋帶，根據(jù)企業(yè)的情況將軟件進行調(diào)試就是一個系鞋帶的過程，系好了將是快步如飛，系不好的話還可能成為絆腳石。

　　6月份項目實施完之后，開米進入了一個邊使用、邊調(diào)整的時期，此后的一段時間里，楊新虎帶領(lǐng)幾個助手完成對總公司和23個分公司的員工的信息化培訓。許海峰是那個時期深知楊新虎那段時間的繁忙，作為項目實施人之一的許海峰和楊新虎每周工作7天，每天都要工作10個小時以上�！安贿^現(xiàn)在好了，信息化實施以后，我個人感覺最大的就是人的解放，”楊新虎笑道，“在以往，我根本不可能抽出這么三兩個小時的時間接受記者采訪�！眹L到了信息化甜頭的開米公司成了金蝶軟件的忠實追隨者，楊新虎憑借著自己對金蝶軟件的透徹應(yīng)用，對金蝶軟件的深刻把握，為金蝶公司提出了許多很有價值的意見。而他本人也成了深受金蝶公司尊敬的客戶，在2003年8月成立的金蝶明珠俱樂部西北區(qū)分會上，楊新虎光榮地當選為理事。