湖北中煙工業(yè)公司：“知行合一”信息化管理模式

案例概要

作為中國歷史最悠久的煙草企業(yè)之一，湖北中煙工業(yè)公司創(chuàng)造性地利用“知行合一”的 信息化管理模式，通過金蝶 EAS 管理平臺，實現(xiàn)了企業(yè)跨越式發(fā)展，迅速成為全國煙草行業(yè) 排名前六的重點企業(yè)。

關鍵詞：湖北中煙、知行合一、煙草

企業(yè)簡介

湖北中煙工業(yè)公司（后簡稱“湖北中煙”）掛牌成立于 2004 年，但它也是中國歷史最悠 久的煙草企業(yè)之一，其核心企業(yè)武漢卷煙廠的前身是創(chuàng)建于 1916 年的南洋兄弟煙草公司漢 口分公司，至今已有 90 多年的歷史。

湖北中煙成立后，獲得了跨越式發(fā)展機遇，通過運用兼并重組、聯(lián)營加工等多種資本運 作方式，迅速成為全國煙草行業(yè)排名前六的重點企業(yè)。企業(yè)主要生產(chǎn)“紅金龍”、“黃鶴樓” 等品牌系列卷煙，與英美煙草公司合作生產(chǎn)“順百利”、“茂大”品牌雪茄煙，是行業(yè)內(nèi)唯一 一家能生產(chǎn)烤煙型、混合型卷煙和雪茄煙產(chǎn)品的企業(yè)。2008 年，湖北中煙生產(chǎn)規(guī)模達到 260 多萬箱，同比增加 15.19 萬箱，增長 6.14%，高于全國商業(yè)企業(yè)卷煙銷售總體增幅 2.34 個 百分點。年度營業(yè)額 212 億元，年增長率在 15％以上，產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)比實現(xiàn)同比連年大幅 提升。其中，2008 年“紅金龍”商業(yè)累計銷售 200 萬箱，行業(yè)排名第二位。

信息化動因

在湖北中煙掛牌之初的中國煙草市場，可用“布局散、品牌亂、積累低、效益差”來概 括：18 家大小煙廠并立，數(shù)量之多堪稱全國之最；216 萬箱的年生產(chǎn)計劃，分落各家，年產(chǎn)

50 萬箱以上的僅有武煙集團一家，而“品牌”多達 200 多個，大部分虧損嚴重。 要想生存，整合是唯一的出路。從 2003 年開始，湖北中煙用了 2 年的時間先后成功重

組兼并了多家卷煙廠并購買了部分煙廠的計劃指標，使得湖北中煙的生產(chǎn)規(guī)模達到 230 余萬 箱。2005 年，湖北中煙完成了對全省卷煙工業(yè)企業(yè)的資源整合和聯(lián)合重組，至此，湖北中 煙的業(yè)務單元涉及集團總部及下屬武漢、襄樊、紅安、三峽、廣水 5 個省內(nèi)加工廠、3 個省 外聯(lián)營加工廠（哈爾濱、川渝、河南）、全國各地的煙葉基地、片煙加工廠等，近 300 個部 門。這么龐大的規(guī)模，對相應的管理手段、管理方法提出了更高的要求，對決策、經(jīng)營等信 息的整合、傳遞也需要形成相應的管理模式來支撐它的變革。

信息化歷程

2005  年，湖北中煙信息部系統(tǒng)梳理出所有業(yè)務和職能部門的核心業(yè)務需求，成為后續(xù) ERP 系統(tǒng)實施的指導性文檔。同時結(jié)合別的企業(yè)進行系統(tǒng)規(guī)劃的經(jīng)驗，創(chuàng)造性地提出了“金 字塔”型的系統(tǒng)規(guī)劃模式，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、應用規(guī)劃和實施規(guī)劃三個組成部分，豐富了“知

行合一”的管理模式的內(nèi)容。

2006 年，為了適應國家煙草總局對于“四個中心建設”的需要，湖北中煙首先開展了 組織架構(gòu)和業(yè)務流程優(yōu)化工作，并引入外部咨詢機構(gòu)。同時，將業(yè)務流程優(yōu)化和信息化規(guī)劃 結(jié)合起來，實現(xiàn)了信息化規(guī)劃和業(yè)務流程優(yōu)化的有效銜接。

2008 年，為了進一步發(fā)揮湖北中煙信息化建設隊伍的能力和作用，湖北中煙將信息中 心獨立出來，成立問道信息技術(shù)有限公司，通過市場化服務和專業(yè)化團隊，更加全面為湖北 中煙提供信息化服務。

至此，“知行合一”的信息化管理模式正式誕生。

統(tǒng)運行監(jiān)督各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)狀況，通過分析生產(chǎn)數(shù)據(jù)，及早發(fā)現(xiàn)問題，避免生產(chǎn)工藝失

誤和生產(chǎn)過程中不必要的浪費。

3.    全面預算控制，降低管理費用。成本控制中心對預算費用進行統(tǒng)一歸口管理，負責 費用預算的編制、實施、差異分析和控制監(jiān)督工作，通過對運營成本系統(tǒng)的運行，成本控制 中心理順費用預算流程，加強對預算的控制，逐步修正費用預算的年度目標，減少不必要的 開支。

4.    提高業(yè)務處理能力，降低管理成本。通過實現(xiàn)數(shù)據(jù)的高度集成與共享，在減少人力 及耗材的開支方面尤為突出。信息化建設前，很多業(yè)務單據(jù)如入庫單、出庫單、移庫單、結(jié) 算單等均采用手工方式進行記錄或單機版軟件進行維護。不但數(shù)據(jù)分散，效率低下，而且相 互之間的數(shù)據(jù)不能形成共享，造成很多重復性的勞動，錯誤率較高，很多關鍵性的業(yè)務數(shù)據(jù) 也得不到及時的反饋。月底各個倉庫將統(tǒng)計的進銷存數(shù)據(jù)以報表和軟盤拷貝的形式反饋到財 務、采購、物流管理等相關部門，每月上千張的報表不但造成物力上的浪費，更是一種人力 上的浪費。ERP 系統(tǒng)上線后，這些業(yè)務數(shù)據(jù)得到了高度的集成與共享，各種分析圖表也能及 時反饋到相關部門，無須打印。這不但提高了工作效率，也節(jié)省了大量人力及耗材的開支。 財務月末結(jié)算時間從 7 天下降到 1 天，財務收賬付賬準備率提高 10～15%等。

間接經(jīng)濟效益表現(xiàn)在如下幾方面：

1.    改進企業(yè)基礎信息標準化、規(guī)范化管理。數(shù)據(jù)是企業(yè)的核心，也是企業(yè)各個業(yè)務環(huán) 節(jié)正常運作的保障。企業(yè)基礎數(shù)據(jù)的統(tǒng)一與規(guī)范不僅關系到帳務的準確性，為業(yè)務操作、統(tǒng) 計分析、倉儲管理等也帶來了很大的便利。ERP 產(chǎn)品實施過程中，對地區(qū)、供應商、客戶、 倉庫，尤其是物品等基礎數(shù)據(jù)進行了統(tǒng)一歸類，并制訂了基礎數(shù)據(jù)編碼方案。參照國家、煙 草局、行業(yè)標準。對以前計劃價方式下遺留的同一編碼對應多個不同規(guī)格物品進行了拆分， 并重新進行了編碼；對缺少基本信息的物品進行了信息補充。提高了企業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)的準確性， 保證信息流的暢通。

2.    流程優(yōu)化，提高工作效率。加強了業(yè)務流程標準化、規(guī)范化、合理化。以前企業(yè)的 業(yè)務流程多為傳統(tǒng)方式，信息共享程度較低、傳遞速度較慢。對信息的再加工能力和處理的 深度與企業(yè)的要求和計算機處理的能力差距較大。在 ERP 系統(tǒng)設計時超越了基于手工方式的 業(yè)務，抽象出業(yè)務中的管理思想和規(guī)律性的東西，并在企業(yè)業(yè)務流程重組的過程中使其更符 合現(xiàn)代管理技術(shù)的要求。最終實現(xiàn)業(yè)務流程標準化、規(guī)范化、合理化。ERP 系統(tǒng)實施后，大 量的重復計算工作都由計算機來處理，提高處理速度，減輕人的勞動強度，提高了技術(shù)信息

（圖樣、文件）的重復利用率，提升工作效率。

3.    提高了管理的時效性。ERP 系統(tǒng)的上線，使得采購申請、采購計劃、生產(chǎn)計劃、生 產(chǎn)相關調(diào)度、配方單變更等等變得準確、及時，提高了管理的時效性。另外由于業(yè)務及生產(chǎn) 相關數(shù)據(jù)的及時傳遞，大大加強了管理人員對各個環(huán)節(jié)的監(jiān)控力度，預防和減少了很多不必 要的損失。

4. 提高企業(yè)現(xiàn)代化管理水平。ERP 系統(tǒng)各模塊環(huán)環(huán)相扣、職責明確的工作任務和業(yè)務 流程，通過系統(tǒng)分配權(quán)限和崗位任務，使職工只可以按照統(tǒng)一、標準、科學合理的業(yè)務流程 工作，員工只能做自己可以做的工作，承擔自己的責任，真正做到各負其責，避免不必要的 人為因素對正常業(yè)務處理作業(yè)的干擾，使各項管理走上現(xiàn)代化管理的道路,進而提高企業(yè)的 整體管理水平。

5.    提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高對外服務質(zhì)量，大大增強了質(zhì)量問題的可追溯性。對出廠的產(chǎn) 品，逐一建立完整的檔案，記錄產(chǎn)品號及關鍵主件號，從生產(chǎn)過程開始即對其質(zhì)量進行跟蹤， 大大增強了質(zhì)量問題的可追溯性。增強投訴反饋服務處理流程的時效性、強化對客戶服務支 持，也保證了產(chǎn)品市場的穩(wěn)定。

6.    培養(yǎng)企業(yè)員工的信息化意識，提高員工綜合素質(zhì)。通過項目的實施建設，提高員工